Compartilhamento de conhecimento sobre PFM, Parte 6: Implementando a classe IFMIS=

Compartilhamento de conhecimento sobre GFP, Parte 6: Implementação do IFMIS

Posted on em PFM

Esta é a parte 6 da série de 9 partes sobre PFM compartilhamento de conhecimento.

FreeBalance fornece um conjunto de IFMIS comercial de prateleira (COTS) que é usado em muitos países do mundo. Esperamos que o que se segue seja suficientemente objetivo para ser útil para você.

Os profissionais de Gestão Financeira Pública forneceram muitos detalhes sobre como os Sistemas Integrados de Informações sobre Gestão Financeira (IFMIS) devem ser implementados. Em geral, a comunidade de PFM acredita na noção de "boas práticas" em vez de "melhores práticas". Isso se deve ao fato de que as práticas tendem a ser melhores dependendo do contexto do país. Entretanto, se existe uma "melhor prática", ela está no sequenciamento das implementações do IFMIS. Os profissionais acreditam que os riscos podem ser atenuados com uma abordagem em fases de implementação dos módulos do IFMIS e de sua implantação nas organizações governamentais.

Notas

Implementação em fases

  • Virtude para o sequenciamento. (Dorotinsky)
  • Precisa ser feito em partes. Se fizermos tudo de uma vez, fica confuso e as pessoas perdem o interesse. O comprometimento de outras pessoas diminuirá com grandes projetos. (Sottie)
  • A estratégia de implementação deve ser escalonada para que os benefícios ocorram ao longo do tempo e deve garantir a continuidade financeira, o controle e a geração de relatórios dos arranjos provisórios. (Semente)
  • O FMIS inteiro não precisa ser adquirido de uma só vez. (Osler)
  • É necessário "pensar de forma inteligente" e não adquirir todas as funções de uma só vez. (Osler)
  • Muitas vezes, é melhor começar a reforma com um sistema manual antes de informatizá-lo. (Osler)
  • Deve-se começar com os módulos principais primeiro. (Osler)
  • Comece com a implementação da infraestrutura de base e a empreenda em um ritmo que garanta que os usuários lidem efetivamente com novas tecnologias, métodos e processos. (Pontos)
  • Sequenciamento (núcleo primeiro) necessário. (Myers)
  • O sistema principal é a espinha dorsal de módulos adicionais como RH, débito e auditoria. (Myers)
  • Deve ser implementado em locais piloto, instituir o gerenciamento de mudanças, treinar os usuários finais e depois replicar para outros locais. (Myers)
  • Use um processo gradual e flexível. (Acosta)
  • Deve-se reformar os aplicativos principais primeiro e depois trabalhar na reforma do serviço civil. (Myers)
  • Com um alto grau de complexidade técnica - deve se concentrar em uma funcionalidade específica de uma só vez. (Dorotinksy)
  • Alto risco de implementar muitos componentes de uma só vez. (Dorotinksy)
  • Todo o trabalho principal e a maioria dos problemas ocorrem no primeiro local. (Farooq)
  • Ideias de ciclos de 6 meses para a implementação de funcionalidades. (Dorotinsky)
  • Deve-se começar com a execução e os relatórios orçamentários, e não com o planejamento orçamentário, especialmente porque não há referência. (Symansky)
  • A abordagem "primeiro as coisas mais importantes" em vez de "big bang". Certas reformas e a forma como são sequenciadas podem ser muito diferentes. No caso das reformas de PFM, os governos aprendem uns com os outros. Precisamos de um aprendizado internacional mais eficiente para que os países possam entender melhor o que funciona e por que funcionou. Necessidade de separar os bons princípios dos modismos na reforma da GFP. Reformas de GFP bem-sucedidas exigem um conjunto de condições favoráveis. (Ruffner)
  • Expectativas realistas e uma abordagem gradual são necessárias para uma reforma eficaz. As reformas são de médio prazo e os profissionais não podem esperar mudanças imediatas. Os governos precisam refletir sobre os resultados para mostrar melhorias. As regras precisam ser simplificadas para serem mais eficazes. (Alvarez)
  • Observamos uma transição do "big bang" para reformas mais personalizadas. (Dorotinksy)
  • Não existe uma regra de ouro para todas as situações, mas há muitos estudos de caso sobre o que não funciona. Um bom sistema contábil deve estar disponível para que qualquer reforma seja bem-sucedida. Muitas reformas são impostas a um país que funciona no início, mas acabam fracassando devido à falta de vontade política. Os países precisam assumir a liderança dos programas de reforma. Há muitas interdependências entre os programas de reforma. (Vani)
  • Comparou a reforma à produção de um excelente vinho. A noção de "vitórias rápidas" é um jargão de consultor que é muito atraente para os políticos. Tome cuidado com os atalhos da reforma. Obter os dados corretos é um trabalho pouco recompensador, mas é essencial para a reforma. (Cangiano)
  • É fundamental entender qual é o problema do país. Dessa forma, o país entende a necessidade. Ela acredita que o planejamento orçamentário não é a melhor primeira etapa. O gerenciamento de caixa e as previsões de despesas são um primeiro passo mais importante. Monitoramento e relatórios, aquisições e outras reformas exigem sistemas de contabilidade como pré-requisito. (Trimble)
  • Os países devem começar pelo básico. A reforma jurídica é necessária antes de iniciar a reforma da gestão financeira pública. Ela recomenda uma abordagem de cima para baixo, do quadro geral para o quadro reduzido, começando com o planejamento estratégico antes de executar a reforma. A abordagem "big-bang" deve ser evitada. Muitas vezes, esses projetos são liderados por doadores e não pelo governo. A coordenação entre os doadores se tornou difícil porque há muitos doadores multilaterais e bilaterais. Os doadores estão se movendo para a harmonização da ajuda, mas ainda há conselhos inconsistentes entre os doadores. (Spietzer)
  • O governo da África do Sul adaptou práticas de outros países para criar um Modelo de Maturidade de Capacidade Financeira que foi implementado no governo nacional. Há planos para implementá-lo em todos os governos. (Nomvalo)

A experiência sul-africana mostrou que os seguintes elementos são essenciais para uma reforma bem-sucedida da GFP: (Nomvalo)

  • Foco na solução do problema do país
  • Implementar uma estrutura legal que sustente a reforma
  • Fornecer uma definição clara das funções
  • Envolver-se em uma ampla consulta
  • Definir expectativas claras para os relatórios
  • Manter a vontade política com o governo
  • Fornecer uma visão clara
  • A abordagem plurianual pode ter possibilitado essa reforma contínua, apesar dos recentes conflitos que afetaram a Geórgia. (Grewe)

Fatores de sucesso da implementação (Parry)

  • Menor quantidade de personalização (como Malaui e Serra Leoa), doadores sem visão de longo prazo e a aquisição do IFMIS deve ter o custo total, deve ter contadores envolvidos na elaboração da RFP.
  • Mudança e treinamento. Em algumas situações, não há serviço civil para falar. Grande resistência à mudança. Muitas pessoas desconfiam que o sistema automatizado possa funcionar porque não o veem, desconfiam dos fornecedores - a Microsoft está roubando nossos dados. Treinamento de capacidade: software, PFM funcional, básico de TI, gerenciamento de sistemas. Os usuários não sabem sobre planilhas de e-mail e processamento de texto
  • Vontade política de mudar, o Malaui era autofinanciado, mas pode haver incentivos depois que o sistema for instalado, financiamento por meio de metas do HIPC, PEFA e MCC. Sem transparência, mas com uma imprensa livre, o que permite que qualquer pessoa acuse alguém de corrupção, mas o governo não tem como provar de uma forma ou de outra.
  • Coloque o básico em primeiro lugar: estrutura legal (regras e regulamentos), estrutura de controle (verificações) e estrutura de relatórios (o que é relatado a quem)
  • Questões gerenciais: Gerenciamento de mudanças e comunicação relacionada - ter propriedade do governo, transparência na tomada de decisões, sustentabilidade do projeto a longo prazo
  • Problemas técnicos: Identificação robusta dos requisitos do usuário (custaria muito caro reprojetar se não incluísse os requisitos do usuário), teste piloto robusto: realização de 6 pilotos
  • Desafios: Envolvimento de recursos locais, estrutura do PMO (mudar as equipes de TI e funcionalidade), sustentabilidade do grupo de trabalho, critérios de seleção do grupo de trabalho (pessoa certa para o trabalho certo), incentivos (mecanismo de recompensa)
  • É necessário diagnosticar o sistema, analisá-lo, as pessoas, as funções, o ambiente de controle, considerar a experiência de outros países, o hardware e o software que foram bem-sucedidos
  • Estrutura jurídica e política: Necessidade de ter o líder e o fornecedor adequados, necessidade de usar um protótipo, importante para ver os resultados à medida que o sistema está sendo desenvolvido
  • Todos devem ser treinados para que o sistema possa ser mantido
  • Treinamento contínuo
  • Necessidade de modernizar a plataforma tecnológica
  • Plataforma robusta que proporciona crescimento
  • Deve ser flexível para se adaptar às mudanças legais e ter os recursos para manter a experiência
  • Necessidade de entender o custo
  • O sistema deve integrar todos os sistemas de gestão pública
  • Necessidade de relatórios úteis - responsabilidade real
  • Deve mostrar todas as transferências fiscais, ganhar a confiança dos cidadãos e melhorar os resultados.

Problemas e razões para o sequenciamento (FISC)
Desafios a serem superados:

  • Tempo para implementar
  • Custos associados
  • Pode não importar o que é melhor, pode ser obrigatório
  • Sobreposição de tarefas e cronogramas
  • Resistência política
  • Mudança na administração do governo
  • Necessidade ou falta de política de apoio
  • A dependência de uma fase para outra não está ligada ao sucesso

Formas de superar desafios:

  • Simplificar para o nível de benefício, risco associado, mitigação de risco para os políticos
  • Criar um grupo de capacitação para apoiar a mudança cultural e a implementação do projeto
  • Divisão das tarefas em marcos
  • Pequenas vitórias! Pontos de prova.
  • Investir em funcionários públicos, vender ideias aos políticos.
  • As pessoas funcionais devem conduzir o projeto, não a TI.

Etapas do sequenciamento (Nummy)

Fase 1 - Quanto dinheiro estamos gastando?

  • Tesouraria de conta única
  • Orçamento unificado
  • Eliminar contas extra-orçamentárias
  • Alfândega e impostos
  • Lei Orçamentária Orgânica
  • Contabilidade de compromissos

Houve mais discussões sobre o Tesouro de Conta Única do que sobre qualquer outro tópico. questão de que as contas bancárias são usadas como controle, mas muitas vezes há fundos intocados, isso não significa que um governo tenha uma conta em um banco, é uma questão de controle central, o maior problema no início é o "racionamento de dinheiro", os doadores muitas vezes atrapalham, por exemplo, o GFS é "estatísticas financeiras do governo", não foi projetado para orçamento ou contabilidade

Fase 2 - Em que estamos gastando

  • Classificação contábil unificada
  • Plano de contas unificado
  • Normas contábeis
  • FMIS
  • Previsão macroeconômica
  • Orçamento plurianual
  • Gestão de caixa
  • Gestão da dívida
  • MTEF
  • Auditoria.

3 - Por que estamos gastando esse dinheiro?

Definição do programa

  • Aprimoramento adicional do plano de contas
  • Desenvolvimento da capacidade analítica
  • Maior explicação dos gastos em documentos públicos
  • Orçamento de desempenho
  • Descentralização

A descentralização é um modismo promovido por grandes doadores em detrimento de muitos países. A definição de descentralização é diferente. Muitos doadores acham que se trata de controle operacional total em nível local, em vez do que deveria ser: tomada de decisão local, mas controle operacional/orçamentário central.

A ideia de empurrar a autoridade de receita para os governos locais não funciona.

Fase 4 - Como estamos gastando o dinheiro

  • Compras
  • Reforma da Função Pública
  • Gerenciamento de recursos humanos
  • Suporte orçamentário
  • Muitas vezes, a nova lei de aquisições parece boa no papel, mas não reflete como as aquisições realmente funcionam.
  • Na realidade, os Estados Unidos não têm um bom gerenciamento de compras ou de serviços públicos.
  • O orçamento geralmente não reflete o que o país está realmente fazendo, portanto, pode dar a impressão de que determinados setores têm pouca atividade, mas isso pode ser devido à classificação ou ao fato de não refletir o orçamento de ajuda.
  • No futuro, os orçamentos serão sobre prioridades de resultados.
  • Muitas vezes, a melhor abordagem é começar a pensar sobre as coisas. Um balanced scorecard requer medidas de sucesso. O início do processo de reforma começa com a reflexão sobre o assunto.
  • É um grande desserviço forçar os governos a adotar a contabilidade de competência total. O que é necessário é contabilizar os compromissos, as obrigações e os futuros. Os ativos, os passivos contingentes etc. não são importantes.
  • Os governos devem operar com caixa modificado ou com competência modificada.
  • Desafios mais difíceis de superar
  • Resistência ao fechamento de contas bancárias do Ministério
  • Incapacidade dos doadores de fornecer informações oportunas e úteis sobre suas atividades
  • Superando o racionamento de dinheiro
  • Medidas de desempenho

Fase de implementaçãos (FISC)
Mostrando níveis relativos de importância

1 Fase 1

1.1 FMIS (8)

1.2 Plano de contas unificado (8)

1.3 classificação contábil unificada (7)

1.4 gerenciamento de caixa (6)

1.5 desenvolvimento de capacidade (6)

1.6 normas contábeis (3)

1.7 previsão macroeconômica (0)

1.8 orçamento plurianual (0)

1.9 gerenciamento de dívidas (0)

2 Fase 2

2.1 desenvolvimento de capacidade (8)

2.2 refinamento adicional do COA (6)

2.3 orçamento de desempenho (6)

2.4 contabilidade de projetos (6)

2,5 MTEF (5)

2.6 descentralização (4)

2.7 auditoria (2)

2.8 maior explicação dos gastos em documentos públicos (2)

2.9 Desenvolvimento de capacidade analítica (0)

3 Fase 3

3.1 Aquisição (11)

3.2 Reforma do serviço civil (10)

3.3 Gerenciamento de recursos humanos (8)

3.4 desenvolvimento de capacidade (6)

3.5 apoio orçamentário (4)

3.6 Interface de transparência (0)

4 Fase 4

4.1 tesouraria de conta única (10)

4.2 contabilidade de compromissos (9)

4.3 desenvolvimento de capacidade (9)

4.4 lei orçamentária orgânica (5)

4.5 Orçamento unificado (5)

4.6 eliminar contas extra-orçamentárias (3)

4.7 plano orçamentário (1)

4,8 alfândega e impostos (0)

Estágios de implementação (Pontos)

1. Avaliar o ambiente atual

  • Revisar os processos atuais
  • Revisar os sistemas atuais
  • Identificar oportunidades de aprimoramento

2. Desenvolver o Target Design

  • Estrutura conceitual de desenvolvimento para o projeto de metas
  • Desenvolver o projeto detalhado do alvo

i. Processos
ii. Sistemas
iii. Organização
iv. Aglomerado
v. Pessoas

  • Desenvolver a abordagem de implementação do projeto-alvo

3. Implementar tecnologia

  • Definir a infraestrutura técnica
  • Identificar os requisitos de infraestrutura
  • Definir requisitos funcionais
  • Definir requisitos técnicos
  • Avaliar o software
  • Adquirir hardware e software para dar suporte à infraestrutura
  • Estabelecer infraestrutura

i. Desenvolvimento
ii. Testes
iii. Produção

  • Implementação de pacotes

i. Identificar modificações no pacote
ii. Identificar modificações nos sistemas legados
iii. Definir interfaces com sistemas legados
iv. Protótipo de telas, relatórios e processos
v. Definir o modelo de dados

  • Preparar a especificação detalhada do projeto
  • Planejar a conversão de dados
  • Código e teste de unidade
  • Conduzir o teste do sistema
  • Converter dados
  • Implementar software
  • Conduzir o teste de aceitação do usuário

4. Prepare-se para a mudança

  • Identificar as necessidades de treinamento
  • Avaliar o impacto organizacional
  • Desenvolver materiais de treinamento
  • Desenvolver políticas e procedimentos
  • Usuários do trem
  • Transição

5. Desenvolver plano de transição

  • Desenvolver uma estrutura de melhoria contínua
  • Transição para um novo ambiente

O modelo de reforma do governo (Woods)

  • As reformas de planejamento incluem objetivos de políticas, planejamento estratégico, estruturas de despesas de médio prazo (MTEF) e o orçamento de desempenho anual
  • As reformas operacionais e de gestão incluem compras, avaliação da gestão de pessoal, capital de giro e controles internos
  • As reformas de prestação de contas e supervisão incluem a supervisão do Comitê Supremo de Auditoria (SAI) e do Comitê de Contas Públicas (PAC)

Alterações pós-implementação (Peterson)

Necessidade de adaptação do sistema financeiro ao longo do tempo, por exemplo:

Etapa 1

  • Orçamento de itens de linha
  • Escrituração contábil de entrada única
  • Contabilidade de caixa
  • TI (planilhas)

Segunda etapa

  • Orçamento do centro de custo
  • Escrituração contábil de dupla entrada
  • Contabilidade de caixa modificada
  • TI (bancos de dados relacionais, LAN)

Terceira etapa

  • Planejamento orçamentário plurianual
  • Estruturas de orçamento de desempenho
  • Demonstrações financeiras
  • Contabilidade gerencial
  • TI (padrões internacionais, LAN/WAN)

Etapa sequenciada detalhada

Análise das necessidades

Muitos projetos se concentram nas necessidades do Ministério das Finanças. Para ser bem-sucedido, ele também deve se concentrar nas necessidades dos ministérios setoriais. (Osler)

Necessidade de coleta: (Myers)
- status das funções de orçamento/tesouraria,
- funções e responsabilidades,
- Adequação de TI, gerenciamento, experiência
- Plano de contas - ele atende aos padrões internacionais?
- Contratação pública
- Confiabilidade e integração de dados
- Informações sobre PEFA (Public Expenditure Financial Accountability)

Reengenharia de processos de negócios

  • BPR = Redução da pressão arterial (Peterson)
  • Não é uma reforma de TI ou contábil. Deveria apoiar reformas abrangentes (BPR). (Myers)
  • É mais difícil reparar um sistema existente do que um "campo verde", portanto, há necessidade de BPR. (Myers)
  • Os governos tendem a não fazer o gerenciamento adequado de mudanças. Os contadores geralmente não são bons comunicadores. Outros ministérios, departamentos etc. precisam estar envolvidos na criação de requisitos. O treinamento deve incluir os gerentes. (Parry)

Plano de contas

  • O plano de contas (codificação de transações) e os processos comerciais são o ponto de partida mais importante. Uma vez enraizados, é difícil mudar o COA. (Osler)
  • Deve atender aos padrões internacionais. (Myers)
  • O COA é o mais importante. Ele deve apoiar os padrões e o roll-up para GFS, MDG e PRSP. "Serra Leoa tem um dos mais belos planos de contas" (Kamaray)

Papel da reforma

  • Os desafios continuam sendo a "reforma do tamanho certo" (Dorotinsky)
  • A tecnologia sem políticas e procedimentos não levará a lugar algum. Questões que os órgãos governamentais operam de forma diferente dos planos de TI. O governo eletrônico não tem nada a ver com apenas ter uma página na Web. Discrepância entre a visão política de curto prazo e os planos estratégicos de longo prazo. (Garcia-Gosalvez)
  • Há diferentes motivações para a reforma. No entanto, isso cria um círculo virtuoso na teoria que melhora o crescimento econômico, promove a prosperidade, a estabilidade e a paz. (Ruffner)
  • A reforma da PFM deve se basear em uma estratégia e não em instrumentos. (Nummy)
  • O ritmo da reforma deve ser orientado pela cultura. (Nummy)
  • As estratégias de reforma bem-sucedidas são calibradas de acordo com os riscos e a dinâmica do sistema nacional
  • Mobilizar todas as alavancas de comportamento - formais e informais (Ruffner)
  • É necessário entender a estrutura legal e institucional para que a reforma seja bem-sucedida. (Myers)

Ferramentas de diagnóstico

  • Há consequências negativas no uso de ferramentas de diagnóstico como o PEFA. A assistência técnica deve ser conduzida por profissionais. (Ruffner)
  • A ferramenta PEFA foi efetivamente usada para a autoavaliação do governo. (Orlando)
  • O PEFA foi considerado uma excelente ferramenta para autoavaliação, mas não necessariamente para avaliação externa. (Nummy)
  • Use a Avaliação da Estrutura de Gastos Públicos (PEFA) para identificar os pontos fracos do atual sistema de PFM e ajudar a definir prioridades. (Dorotinsky)
  • O governo precisa estar no comando para que o PEFA seja eficaz (Brumby)
  • O PEFA ajuda a identificar as causas básicas dos problemas (Brumby)
  • O PEFA desempenha um papel importante nas decisões do Banco Mundial (Brumby)
  • Índice de orçamento aberto semelhante ao PEFA (Gomez)
  • Necessidade de auditoria independente ou (Gomez)
  • O PEFA foi criado porque era difícil determinar se os sistemas de Gestão Financeira Pública (GFP) estavam melhorando os resultados. O Estrutura PEFA consiste em 31 indicadores que podem ajudar a melhorar o desempenho dos sistemas de PFM, desde a preparação do orçamento até a auditoria. Os padrões internacionais do setor público da Conselho de Normas Internacionais de Contabilidade do Setor Público ( IPSAS) e as Normas internacionais das instituições superiores de auditoria (ISSAI). A Estrutura foi usada por mais de 90 governos, com um aumento nas avaliações subnacionais. (Ronsholt)
  • MCC: embora imprecisa, a expressão em um método de scorecard tem sido bastante utilizada nos países. Por exemplo, os resultados do scorecard são frequentemente usados pelas empresas para determinar se devem investir em países.(Kelly)

ICGFM Pesquisas

Qual é a importância da ferramenta PEFA na preparação de um Plano de Reforma da GFP?

  • De forma alguma: 5%
  • Não é importante: 0%
  • Neutro: 15%
  • Importante: 56%
  • Muito importante: 27%

Qual é a utilidade da ferramenta PEFA como ferramenta de autoavaliação?

  • De modo algum: 0%
  • Não é útil: 3%
  • Neutro: 13%
  • Útil: 63%
  • Muito útil: 23%

Referências

Tópicos

Contato