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Partage des connaissances en matière de GFP, partie 6 : Mise en œuvre du SIGIF

Publié le en PFM

Ceci est la sixième partie d'une série de neuf articles sur la gestion des finances publiques. partage des connaissances.

FreeBalance propose une suite de SIGP commerciale (COTS) utilisée dans de nombreux pays à travers le monde. Nous espérons que ce qui suit est suffisamment objectif pour vous être utile.

Les praticiens de la gestion des finances publiques ont fourni de nombreux détails sur la manière dont les systèmes d'information de gestion financière intégrée (IFMIS) devraient être mis en œuvre. En général, la communauté de la GFP croit en la notion de "bonnes pratiques" plutôt qu'en celle de "meilleures pratiques". En effet, les pratiques tendent à être meilleures en fonction du contexte national. Toutefois, s'il existe une "meilleure pratique", c'est dans l'ordre de la mise en œuvre du SIGIF. Les praticiens estiment que les risques peuvent être atténués par une approche progressive de la mise en œuvre des modules du SIGIF et de leur déploiement dans les organisations gouvernementales.

Notes

Déploiement progressif

  • La vertu du séquençage. (Dorotinsky)
  • Il faut procéder par étapes. Si l'on fait tout en même temps, cela devient confus et les gens se désintéressent. L'engagement d'autres personnes est plus difficile à obtenir dans le cas de grands projets. (Sottie)
  • La stratégie de mise en œuvre doit être échelonnée de manière à ce que les avantages se fassent sentir au fil du temps et doit prévoir des dispositions provisoires en matière de continuité financière, de contrôle et d'établissement de rapports. (Graine)
  • Il n'est pas nécessaire d'acquérir l'ensemble du SIAM en une seule fois. (Osler)
  • Il faut "penser intelligemment" et ne pas acquérir toutes les fonctions en même temps. (Osler)
  • Souvent, il est préférable de commencer la réforme avec un système manuel avant de l'informatiser (Osler).
  • Il faudrait commencer par les modules de base. (Osler)
  • Commencer par la mise en œuvre de l'infrastructure de base et l'entreprendre à un rythme qui permettra aux utilisateurs de s'adapter efficacement aux nouvelles technologies, méthodes et processus. (Points)
  • Séquencement (noyau en premier) requis. (Myers)
  • Le système de base est l'épine dorsale des modules supplémentaires tels que les RH, la dette et l'audit. (Myers)
  • Il faudrait mettre en œuvre des sites pilotes, instituer une gestion du changement, former les utilisateurs finaux, puis reproduire l'expérience dans d'autres sites. (Myers)
  • Utiliser un processus graduel et flexible. (Acosta)
  • Il faudrait d'abord réformer les applications de base, puis travailler sur la réforme de la fonction publique. (Myers)
  • Avec un degré élevé de complexité technique - devrait se concentrer sur une fonctionnalité spécifique à la fois. (Dorotinksy)
  • Risque élevé de mettre en œuvre trop de composants à la fois. (Dorotinksy)
  • Tous les travaux importants et la plupart des problèmes se produisent sur le premier site. (Farooq)
  • Idées de cycles de 6 mois pour le déploiement des fonctionnalités. (Dorotinsky)
  • Il faudrait commencer par l'exécution du budget et les rapports - et non la planification du budget - d'autant plus qu'il n'y a pas de point de référence. (Symansky)
  • L'approche "première chose d'abord" plutôt que le "big bang". Certaines réformes et leur enchaînement peuvent être très différents. Dans le cas des réformes de la GFP, les gouvernements apprennent les uns des autres. Nous avons besoin d'un apprentissage international plus efficace afin que les pays puissent mieux comprendre ce qui fonctionne et pourquoi cela fonctionne. Il est nécessaire de séparer les bons principes des modes en matière de réforme de la gestion des finances publiques. Les réformes réussies de la GFP requièrent un ensemble de conditions favorables. (Ruffner)
  • Des attentes réalistes et une approche progressive sont nécessaires pour une réforme efficace. Les réformes sont à moyen terme et les praticiens ne peuvent pas s'attendre à des changements immédiats. Les gouvernements doivent se pencher sur les résultats pour montrer qu'ils se sont améliorés. Les règles doivent être simplifiées pour être plus efficaces. (Alvarez)
  • On assiste à une transition du "big bang" vers des réformes plus personnalisées. (Dorotinksy)
  • Il n'y a pas de règle d'or pour toutes les situations, mais il existe de nombreuses études de cas sur ce qui ne fonctionne pas. Pour qu'une réforme soit couronnée de succès, il faut qu'un bon système comptable soit disponible. De nombreuses réformes sont mises en place dans un pays, ce qui fonctionne dans un premier temps, mais finit par échouer en raison d'un manque de volonté politique. Les pays doivent prendre la direction des programmes de réforme. Il existe de nombreuses interdépendances entre les programmes de réforme. (Vani)
  • La réforme est comparée à l'élaboration d'un excellent vin. La notion de "gains rapides" est un jargon de consultant très attrayant pour les politiciens. Les raccourcis de la réforme sont à prendre avec précaution. Obtenir des données correctes est un travail peu gratifiant mais essentiel à la réforme. (Cangiano)
  • Il est essentiel de comprendre quel est le problème du pays. Ainsi, le pays comprendra la nécessité. Elle estime que la planification budgétaire n'est pas la meilleure première étape. La gestion de la trésorerie et les prévisions de dépenses constituent une première étape plus importante. Le suivi et l'établissement de rapports, la passation de marchés et d'autres réformes nécessitent des systèmes comptables comme condition préalable. (Trimble)
  • Les pays devraient commencer par les bases. Une réforme juridique est nécessaire avant de s'engager dans une réforme de la gestion des finances publiques. Elle recommande une approche descendante, du plus grand au plus petit, en commençant par la planification stratégique avant d'exécuter la réforme. L'approche "big-bang" doit être évitée. Souvent, ces projets sont menés par des donateurs et non par le gouvernement. La coordination entre les donateurs est devenue difficile en raison du grand nombre de donateurs multilatéraux et bilatéraux. Les donateurs s'orientent vers une harmonisation de l'aide, mais leurs conseils restent incohérents. (Spietzer)
  • Le gouvernement sud-africain a adapté les pratiques d'autres pays pour créer un modèle de maturité des capacités financières qui a été mis en place au sein du gouvernement national. Il est prévu d'étendre ce modèle à tous les gouvernements. (Nomvalo)

L'expérience sud-africaine a montré que les éléments suivants étaient essentiels à la réussite de la réforme de la GFP : (Nomvalo)

  • Se concentrer sur les problèmes du pays
  • Mettre en œuvre un cadre juridique qui sous-tend la réforme
  • Définir clairement les rôles
  • Engager une large consultation
  • Définir des attentes claires en matière de rapports
  • Soutenir la volonté politique du gouvernement
  • Fournir une vision claire
  • L'approche pluriannuelle a peut-être permis la poursuite de cette réforme malgré les récents conflits qui ont affecté la Géorgie. (Grewe)

Facteurs de réussite de la mise en œuvre (Parry)

  • Le moins de personnalisation possible (comme au Malawi et en Sierra Leone), les donateurs qui n'ont pas de vision à long terme et l'acquisition d'un SIGP devraient prendre en charge la totalité des coûts, les comptables devraient être impliqués dans la conception de l'appel d'offres.
  • Changer et former. Dans certains cas, il n'y a pas de fonction publique à proprement parler. Énorme résistance au changement. Nombreux sont ceux qui doutent que le système automatisé puisse fonctionner parce qu'ils ne le voient pas, et qui se méfient des fournisseurs - Microsoft vole nos données. Formation des capacités : logiciels, PFM fonctionnelle, TI de base, gestion des systèmes. Les utilisateurs ne connaissent pas les tableurs de courrier électronique et le traitement de texte.
  • Volonté politique de changement, le Malawi était autofinancé, mais il peut y avoir des incitations après l'installation du système, financement par le biais des objectifs PPTE, PEFA, MCC. Pas de transparence mais une presse libre, ce qui permet à n'importe qui d'accuser de corruption mais le gouvernement n'a aucun moyen de prouver l'une ou l'autre chose.
  • Commencer par l'essentiel : le cadre juridique (règles et règlements), le cadre de contrôle (vérifications) et le cadre de rapport (ce qui est rapporté à qui).
  • Questions de gestion : Gestion du changement et communication connexe - appropriation par le gouvernement, transparence dans la prise de décision, durabilité du projet à long terme.
  • Questions techniques : Identification rigoureuse des besoins des utilisateurs (le coût de la refonte est trop élevé si les besoins des utilisateurs ne sont pas pris en compte), essais pilotes rigoureux : réalisation de 6 essais pilotes.
  • Défis : Implication des ressources locales, structure PMO (changement des équipes informatiques et fonctionnelles), durabilité du groupe de travail, critères de sélection du groupe de travail (la bonne personne pour le bon travail), incitations (mécanisme de récompense).
  • Il faut diagnostiquer le système, l'analyser, analyser les personnes, les fonctions, l'environnement de contrôle, prendre en compte l'expérience d'autres pays, le matériel et les logiciels qui ont fait leurs preuves.
  • Cadre juridique et politique : Nécessité d'avoir le chef de file et le fournisseur appropriés, nécessité d'utiliser un prototype, importance de voir les résultats au fur et à mesure du développement du système.
  • Tout le monde doit être formé pour que le système puisse perdurer
  • Formation continue
  • Nécessité de moderniser la plate-forme technologique
  • Une plateforme robuste qui assure la croissance
  • Il faut être flexible pour s'adapter aux changements juridiques et disposer des ressources nécessaires pour maintenir l'expérience.
  • Nécessité de comprendre le coût
  • Le système doit intégrer tous les systèmes de gestion publique
  • Nécessité de rapports utiles - responsabilité réelle
  • Il faut montrer tous les transferts fiscaux, gagner la confiance des citoyens et améliorer les résultats.

Questions et raisons du séquençage (FISC)
Les défis à surmonter :

  • Délai de mise en œuvre
  • Coûts associés
  • La meilleure solution n'a pas forcément d'importance, elle peut être imposée.
  • Chevauchement des tâches et des délais
  • Résistance politique
  • Changement dans l'administration gouvernementale
  • Nécessité ou absence de politique de soutien
  • La dépendance d'une phase à l'autre n'est pas liée au succès

Les moyens de surmonter les difficultés :

  • Simplifier au niveau des avantages, des risques associés et de l'atténuation des risques pour les responsables politiques.
  • Créer un groupe de renforcement des capacités pour soutenir le changement de culture et le déploiement du projet
  • Décomposition des tâches en étapes
  • Petites victoires ! Preuves à l'appui.
  • Investir dans les fonctionnaires, vendre des idées aux politiciens.
  • Ce sont les personnes fonctionnelles qui doivent piloter le projet, et non l'informatique.

Étapes du séquençage (Nummy)

Phase 1 - Combien d'argent dépensons-nous ?

  • Compte unique de trésorerie
  • Budget unifié
  • Supprimer les comptes extrabudgétaires
  • Douanes et impôts
  • Loi budgétaire organique
  • Comptabilité d'engagement

Le problème est que les comptes bancaires sont utilisés comme moyen de contrôle, alors qu'il y a souvent des fonds intacts, cela ne signifie pas qu'un gouvernement a un compte dans une banque, c'est une question de contrôle central, le plus gros problème au début est le "rationnement des liquidités", les donateurs se mettent souvent en travers du chemin, par exemple, GFS est "statistiques financières du gouvernement", pas conçu pour le budget ou la comptabilité.

Phase 2 - Quelles sont nos dépenses ?

  • Classification comptable unifiée
  • Plan comptable unifié
  • Normes comptables
  • FMIS
  • Prévisions macroéconomiques
  • Budget pluriannuel
  • Gestion de trésorerie
  • Gestion de la dette
  • CDMT
  • L'audit.

3 - Pourquoi dépensons-nous cet argent ?

Définition du programme

  • Poursuite de l'affinement du plan comptable
  • Développement de la capacité d'analyse
  • Meilleure explication des dépenses dans les documents publics
  • Budget de performance
  • Décentralisation

La décentralisation est une mode promue par les grands donateurs au détriment de nombreux pays. La définition de la décentralisation varie. De nombreux donateurs pensent qu'il s'agit d'un contrôle opérationnel total au niveau local plutôt que de ce qu'il devrait être : une prise de décision locale mais un contrôle opérationnel/budgétaire central.

L'idée de confier l'autorité fiscale aux gouvernements locaux ne fonctionne pas.

Phase 4 - Comment dépensons-nous l'argent ?

  • Marchés publics
  • Réforme de la fonction publique
  • Gestion des ressources humaines
  • Appui budgétaire
  • Souvent, la nouvelle loi sur les marchés publics semble bonne sur le papier mais ne reflète pas le fonctionnement réel des marchés publics.
  • En réalité, les États-Unis ne disposent pas d'une bonne gestion des marchés publics ou de la fonction publique.
  • Le budget ne reflète souvent pas ce que fait réellement le pays et peut donc donner l'impression que certains secteurs sont peu actifs, mais cela peut être dû à la classification ou au fait que le budget de l'aide n'est pas pris en compte.
  • À l'avenir, les budgets seront axés sur les priorités en matière de résultats.
  • La meilleure approche consiste souvent à commencer à réfléchir. Un tableau de bord équilibré exige des mesures de réussite. Pour entamer le processus de réforme, il faut d'abord y réfléchir.
  • Obliger les gouvernements à adopter une comptabilité d'exercice complète est un grave préjudice. Ce qu'il faut, c'est comptabiliser les engagements, les obligations et l'avenir. Les actifs, les passifs éventuels, etc. ne sont pas importants.
  • Les gouvernements doivent fonctionner selon le principe de la comptabilité de caisse modifiée ou de la comptabilité d'exercice modifiée.
  • Les défis les plus difficiles à relever
  • Résistance à la fermeture des comptes bancaires du ministère
  • Incapacité des donateurs à fournir en temps utile des informations exploitables sur leurs activités
  • Dépasser le rationnement de l'argent liquide
  • Mesures de performance

Phase de mise en œuvre(FISC)
Montrer les niveaux d'importance relatifs

1 Phase 1

1.1 FMIS (8)

1.2 plan comptable unifié (8)

1.3 classification comptable unifiée (7)

1.4 gestion de trésorerie (6)

1.5 renforcement des capacités (6)

1.6 normes comptables (3)

1.7 prévisions macro-économiques (0)

1.8 budgétisation pluriannuelle (0)

1.9 gestion de la dette (0)

2 Phase 2

2.1 renforcement des capacités (8)

2.2 Affinement de l'ACO (6)

2.3 budget de performance (6)

2.4 comptabilité des projets (6)

2.5 CDMT (5)

2.6 décentralisation (4)

2.7 audit (2)

2.8 une meilleure explication des dépenses dans les documents publics (2)

2.9 Développement de la capacité d'analyse (0)

3 Phase 3

3.1 Marchés publics (11)

3.2 Réforme de la fonction publique (10)

3.3 Gestion des ressources humaines (8)

3.4 renforcement des capacités (6)

3.5 soutien budgétaire (4)

3.6 interface de transparence (0)

4 Phase 4

4.1 Trésorerie à compte unique (10)

4.2 comptabilité d'engagement (9)

4.3 renforcement des capacités (9)

4.4 loi organique sur le budget (5)

4.5 Budget unifié (5)

4.6 éliminer les comptes extrabudgétaires (3)

4.7 plan budgétaire (1)

4.8 douanes et taxes (0)

Étapes du déploiement (Points)

1. Évaluer l'environnement actuel

  • Examiner les processus actuels
  • Examiner les systèmes actuels
  • Identifier les possibilités d'amélioration

2. Élaboration de la conception cible

  • Cadre conceptuel de développement pour la conception des objectifs
  • Élaborer une conception détaillée de l'objectif

i. Processus
ii. Les systèmes
iii. L'organisation
iv. Groupement d'entreprises
v. Le peuple

  • Élaborer une approche de mise en œuvre de la conception des objectifs

3. Mettre en œuvre la technologie

  • Définir l'infrastructure technique
  • Identifier les besoins en infrastructures
  • Définir les exigences fonctionnelles
  • Définir les exigences techniques
  • Évaluer les logiciels
  • Acquisition de matériel et de logiciels pour soutenir l'infrastructure
  • Mise en place de l'infrastructure

i. Développement
ii. Essais
iii. La production

  • Mise en œuvre du paquet

i. Identifier les modifications à apporter au paquet
ii. Identifier les modifications apportées aux systèmes existants
iii. Définir les interfaces avec les systèmes existants
iv. Prototype d'écrans, de rapports et de processus
v. Définir le modèle de données

  • Préparer les spécifications détaillées de la conception
  • Planifier la conversion des données
  • Code et tests unitaires
  • Test du système
  • Convertir les données
  • Mise en œuvre du logiciel
  • Test d'acceptation par l'utilisateur

4. Se préparer au changement

  • Identifier les besoins en formation
  • Évaluer l'impact sur l'organisation
  • Élaborer du matériel de formation
  • Élaborer des politiques et des procédures
  • Utilisateurs de trains
  • Transition

5. Élaborer un plan de transition

  • Développer un cadre d'amélioration continue
  • Transition vers un nouvel environnement

Le modèle de réforme pour le gouvernement (Bois)

  • Les réformes de la planification comprennent les objectifs politiques, la planification stratégique, les cadres de dépenses à moyen terme (CDMT) et le budget annuel de performance.
  • Les réformes opérationnelles et de gestion comprennent la passation de marchés, la gestion du personnel, l'évaluation, le fonds de roulement et les contrôles internes.
  • Les réformes en matière de responsabilité et de contrôle comprennent le contrôle par le Comité suprême d'audit (SAI) et le Comité des comptes publics (PAC).

Changements après la mise en œuvre (Peterson)

Nécessité pour le système financier de s'adapter au fil du temps, par exemple :

Étape 1

  • Budgétisation par poste
  • Comptabilité en partie simple
  • Comptabilité de caisse
  • Informatique (feuilles de calcul)

Deuxième étape

  • Budget du centre de coûts
  • Comptabilité en partie double
  • Comptabilité de caisse modifiée
  • IT (bases de données relationnelles, LAN)

Troisième étape

  • Planification budgétaire pluriannuelle
  • Cadres de budgétisation de la performance
  • États financiers
  • Comptabilité de gestion
  • Technologies de l'information (normes internationales, LAN/WAN)

Étape séquencée détaillée

Analyse des besoins

De nombreux projets se concentrent sur les besoins du ministère des finances. Pour réussir, ils devraient également se concentrer sur les besoins des ministères de tutelle. (Osler)

Besoin de collecter : (Myers)
- le statut des fonctions de budget/trésorerie,
- rôles et responsabilités,
- Adéquation des technologies de l'information, gestion, expérience
- Plan comptable - répond-il aux normes internationales ?
- Marchés publics
- Fiabilité et intégration des données
- Informations sur les dépenses publiques et la responsabilité financière (PEFA)

Réingénierie des processus d'entreprise

  • BPR = Réduction de la pression artérielle (Peterson)
  • Il ne s'agit pas d'une réforme informatique ou comptable. Il faut soutenir les réformes globales (BPR). (Myers)
  • Il est plus difficile de réparer un système existant qu'un "champ vert", d'où la nécessité d'un BPR. (Myers)
  • Les gouvernements ont tendance à ne pas gérer correctement le changement. Les comptables ne sont généralement pas de bons communicateurs. D'autres ministères, départements, etc. doivent être impliqués dans la définition des besoins. La formation devrait inclure les gestionnaires. (Parry)

Plan comptable

  • Le plan comptable (codification des transactions) et les processus opérationnels constituent le point de départ le plus important. Une fois qu'ils sont enracinés, il est difficile de les modifier. (Osler)
  • Doit répondre aux normes internationales. (Myers)
  • L'ACO est l'élément le plus important. Il doit soutenir les normes et s'inscrire dans le cadre de l'ESG, des OMD et du DSRP. "La Sierra Leone possède l'un des plus beaux plans comptables" (Kamaray)

Rôle de la réforme

  • Les défis restent la "réforme de la taille" (Dorotinsky)
  • La technologie sans politiques et procédures ne mène nulle part. Les agences gouvernementales ne fonctionnent pas de la même manière que les plans informatiques. L'administration électronique n'a rien à voir avec le simple fait d'avoir une page web. Divergence entre la vision politique à court terme et les plans stratégiques à long terme. (Garcia-Gosalvez)
  • Les motivations des réformes sont diverses. Néanmoins, cela crée un cercle vertueux en théorie qui améliore la croissance économique, favorise la prospérité, la stabilité et la paix. (Ruffner)
  • La réforme de la GFP devrait être ancrée dans la stratégie plutôt que dans les instruments. (non)
  • Le rythme des réformes doit être déterminé par la culture. (Nombril)
  • Les stratégies de réforme réussies sont calibrées en fonction des risques et de la dynamique du système national
  • Mobiliser tous les leviers sur les comportements - formels et informels (Ruffner)
  • Nécessité de comprendre le cadre juridique et institutionnel pour que la réforme soit couronnée de succès. (Myers)

Outils de diagnostic

  • L'utilisation d'outils de diagnostic tels que le PEFA a des conséquences négatives. L'assistance technique devrait être dirigée par des praticiens. (Ruffner)
  • L'outil PEFA a été utilisé efficacement pour l'auto-évaluation du gouvernement. (Orlando)
  • Le PEFA est considéré comme un excellent outil d'auto-évaluation, mais pas nécessairement d'évaluation externe. (Non)
  • Utiliser l'évaluation du cadre des dépenses publiques (PEFA) pour identifier les faiblesses du système actuel de gestion des finances publiques et aider à fixer des priorités. (Dorotinsky)
  • Le gouvernement doit être aux commandes pour que le PEFA soit efficace (Brumby)
  • Le PEFA permet d'identifier les causes profondes des problèmes (Brumby)
  • Le PEFA joue un rôle important dans les décisions de la Banque mondiale (Brumby)
  • Indice de budget ouvert similaire au PEFA (Gomez)
  • Nécessité d'un audit indépendant ou (Gomez)
  • Le PEFA a été créé parce qu'il était difficile de déterminer si les systèmes de gestion des finances publiques (GFP) amélioraient les résultats. Le Cadre du PEFA se compose de 31 indicateurs qui peuvent contribuer à améliorer la performance des systèmes de gestion des finances publiques, de la préparation du budget à l'audit. Les normes internationales du secteur public de l Conseil des normes comptables internationales du secteur public (IPSAS) et les Normes internationales des institutions supérieures de contrôle des finances publiques (ISSAI). Le cadre a été utilisé par plus de 90 gouvernements, avec une augmentation des évaluations infranationales. (Ronsholt)
  • MCC : bien qu'imprécise, l'expression "méthode du tableau de bord" a été largement utilisée dans les pays. Par exemple, les résultats des tableaux de bord sont souvent utilisés par les entreprises pour décider d'investir ou non dans un pays (Kelly).

ICGFM Enquêtes

Quelle est l'importance de l'outil PEFA dans la préparation d'un plan de réforme de la gestion des finances publiques ?

  • Pas du tout : 5%
  • Pas important : 0%
  • Neutre : 15%
  • Important : 56%
  • Très important : 27%

Quelle est l'utilité de l'outil PEFA en tant qu'outil d'auto-évaluation ?

  • Pas du tout : 0%
  • Inutile : 3%
  • Neutre : 13%
  • Utile : 63%
  • Très utile : 23%

Références

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