Plano de Sucesso de Planeamento de Recursos Governamentais

Posted on Setembro 13, 2018 em Crescimento Económico e Desenvolvimento, PFM

Grandes projectos de TI da administração pública = risco elevado

As organizações governamentais têm dificuldade em implementar com êxito sistemas de Planeamento de Recursos Governamentais (GRP). Isto inclui Sistemas de Informação de Gestão Financeira (FMIS) desenvolvidos à medida, a personalização do Planeamento de Recursos Empresariais (ERP) e outras aplicações de software empresarial comercial. As implementações de software originalmente desenvolvido para o sector privado são particularmente desafiados. Parece haver um risco mais elevado para os projectos de tecnologias da informação no sector público do que no sector privado.
Ninguém parece estar a fazer nada a esse respeito.

Plano de sucesso do GRP FreeBalance

Aprendemos uma ou duas coisas sobre factores de sucesso após 35 anos de experiência exclusiva em GRP governamental. E, implementações bem sucedidas em circunstâncias muito difíceis. Por um lado, as "melhores práticas" tradicionais dos projectos de TI raramente o são. Muitas abordagens ortodoxas representam más práticas. Além disso, muitos dos conselhos fornecidos por especialistas carecem de profundidade e cobertura úteis. (Uma pesquisa na Internet por "Factores de Sucesso ERP" gera muita informação inútil).
É por isso que desenvolvemos o FreeBalance GRP Success Blueprint.
Este projecto gera quadros de pontuação para visualizar as oportunidades de atenuação do risco.
Salte para o final da publicação do blogue se quiser fazer um teste beta do projecto.

Este "projecto" permite à FreeBalance e aos governos melhorar os factores de sucesso em quatro pilares contextuais:

1. País categorias de ambiente propício:
   1. Ambiente político favorável
   2. Capacidade humana
   3. Preparação para a tecnologia
   4. Ambiente sociocultural favorável
2. Governo categorias de ambiente propício:
   1. Adesão dos dirigentes
   2. Incentivos positivos
   3. Capacidade do projecto
   4. Prontidão para a mudança organizacional
3. Projecto categorias de ambiente propício:
   1. Práticas de projecto
   2. Práticas de gestão das finanças públicas (GFP)
   3. Alinhamento de requisitos
   4. Evitar a personalização
4. Vendedor categorias de capacidades:
   1. Capacidade do fornecedor
   2. Tecnologia do fornecedor
   3. Governação de fornecedores
   4. Compromisso do fornecedor

Cada categoria tem entre 4 e 10 factores. O projecto de projecto de sucesso do GRP inclui 100 factores no total. Cada factor é avaliado numa escala de 1 a 4. A maioria das avaliações dos factores baseia-se em descrições de texto que exigem capacidades de avaliação crítica. A maior parte do contexto do país é encontrada através de avaliações de terceiros, como o Indicadores de governação mundial.

Diagnóstico de risco e sucesso

O projecto FreeBalance GRP Success Blueprint utiliza tecnologia de folha de cálculo padrão. O Blueprint, como diagnóstico, tem as seguintes características

• Capacidade de utilização independentemente da tecnologia ou da selecção do fornecedor (pode ser aplicado a projectos não-GRP, utilizando um subconjunto de factores)
• Utilização principal de valores ordinais em que as diferenças entre as classificações não são necessariamente iguais
• Conceito de igualdade entre categorias que pode ser enganador (utilização de uma folha de cálculo significa capacidade de ponderar características)
• Apoio ao longo do ciclo de vida da implementação (incluindo como ferramenta de planeamento para os governos que contemplam a reforma da GFP)
• Não se trata de "melhores práticas", mas sim de um sistema de alerta
• Maior precisão das classificações à medida que os projectos amadurecem
• Alguns factores não podem mudar, pelo que as estratégias de atenuação para melhorar outros factores se tornam mais críticas
• Rejeita a noção de que a tecnologia ou os fornecedores desempenham papéis positivos ou negativos no sucesso da implementação
• Centra-se em elementos relevantes para o contexto governamental, pelo que pode não ser totalmente aplicável por organizações do sector privado

Ciclo de vida da implementação

O projecto foi concebido para todo o ciclo de vida da implementação:

1. Planeamento
   1. Os governos podem utilizar o plano de acção para planear os requisitos de aquisição e as metodologias de projecto
   2. São recolhidos indicadores externos
   3. A FreeBalance tira partido do Blueprint para os actuais e futuros clientes da administração pública
2. Proposta
   1. A FreeBalance cria registos de risco após a recepção de propostas governamentais que contribuem para o projecto em curso
   2. As propostas formalizam os requisitos do fornecedor e as metodologias de projecto que podem ser avaliadas
   3. A gestão da mudança organizacional, as metodologias de projecto ágeis e o desenvolvimento de capacidades são factores críticos nos projectos GRP, muito mais importantes do que no sector privado
3. Projecto
   1. O plano de acção permite mitigar os riscos e monitorizar as estratégias definidas durante o arranque do projecto
   2. A monitorização dos riscos impulsiona a comunicação dos progressos das partes interessadas
   3. Os factores de sucesso mudam durante os projectos, o que demonstra a importância dos scorecards

Processos repetíveis FreeBalance

O grupo de Estratégia e Inovação da FreeBalance desenvolveu processos de implementação repetíveis. Continuamos a acrescentar processos para melhorar repetibilidade do sucesso. Adaptada para o domínio governamental, esta abordagem centrada no cliente alinha-se com o nosso sistema de gestão da qualidade ISO9001:2015. As definições actuais do processo incluem:

• Projectos - abrangendo os objectivos de sucesso, configuração e boas práticas do PRF
• Telas - abrangendo o contexto do país, diagnósticos de governação, adopção da cadeia de blocos pelo governo, lacunas na governaçãodiagnóstico de tecnologias da informação, registos de risco, gestão da mudança organizacional e gestão de talentos
• Quadros - abrangendo processos ágeis, design thinking, brainstorming, gestão da mudança de software e estado do projecto
• Modelos - abrangendo storyboards, especificações, retorno do investimento, casos de negócios, políticas e procedimentos

As tabelas de processos articulam o modo de funcionamento das plantas, telas, quadros e modelos. Os processos integram-se como "produtos de trabalho" de entrada e saída.
É claro que existe um modelo para a articulação dos processos.

A FreeBalance utiliza processos articulados e repetíveis para fins internos.

Gestão de Projectos Sabedoria Convencional = Alto Risco?

As organizações governamentais optam por técnicas de gestão de projectos rígidas e altamente documentadas. Isto conduz frequentemente a um fracasso espectacular. E, muitas vezes, leva a conclusões de que os processos não eram suficientemente rígidos e documentados. Este é o paradoxo do projecto - os processos rígidos em "cascata" são arriscados. Os processos ágeis modernos, utilizados pelas principais empresas da Web, reduzem os custos e satisfazem melhor as expectativas dos utilizadores. Grande parte da documentação exigida pelos processos governamentais é de natureza cerimonial. Tem pouco ou nenhum valor. Gera atrasos. Aumenta os custos. Aumenta a resistência à mudança. Sabedoria convencional impregnada de pensamento antigo.

A gestão de projectos em cascata pressupõe uma elevada previsibilidade. Alguns projectos de GRP e de TI da administração pública têm uma previsibilidade relativamente boa. Nem todos os projectos GRP em cascata falham. A lista de verificação GRP ágil ou em cascata reforça o projecto de sucesso do PRG com uma análise de risco mais pormenorizada. 26 elementos do projecto são ponderados por impacto para fornecer orientação.

Software Empresarial Sabedoria Convencional = Alto Risco?

As administrações públicas procuram frequentemente adquirir software de planeamento de recursos empresariais (ERP). Quando é que o software ERP, concebido para o sector privado, é adequado para a administração pública? Como um fornecedor de GRP, acreditamos que o ERP raramente é adequado para a gestão financeira central da administração pública. Muitos observadores sugerem que a FreeBalance é um fornecedor de ERP, uma vez que fornece sistemas de registo abrangentes para a administração pública. A nossa opinião é que, para serem ERP, os fabricantes precisam de ter soluções para "empresas" (negócios com fins lucrativos), apoiando mais do que um mercado vertical. Nós não vendemos a empresas e a nossa missão social é ajudar os governos.
Implícito no Plano de Sucesso do GRP estão factores de risco baseados no tipo de solução seleccionada pelos governos - solução genérica horizontal, ERP, GRP e desenvolvida à medida. Isto não quer dizer que os factores de risco para o ERP não possam ser mitigados. O projecto em acção ajuda a articular este risco. Por isso, se está convencido de que o ERP é o caminho a seguir para a sua administração pública, utilize o projecto em acção. Não precisa de ser vítima de uma falha do ERP! Em primeiro lugar, certifique-se de que a decisão de adquirir O ERP não tem a ver com estatuto e aspirações - de sinalizaçãoe não para melhorar a eficácia do governo.
O GRP é diferente do ERP:

1. O GRP foi concebido exclusivamente para a administração pública e o software é aplicável apenas no sector público, enquanto o ERP foi inicialmente concebido para o sector privado e é vendido em muitos mercados verticais, ou indústrias, incluindo a administração pública
2. O software GRP foi concebido com consciência orçamental integrada para todos os módulos com contabilidade de autorizações integrada enquanto o ERP tem uma contabilidade de compromisso acrescentada e a maioria dos módulos fora do sector financeiro não tem conhecimento do orçamento
3. O software GRP, pelo seu design focalizado apenas no governo, alavanca configuração como o principal mecanismo para satisfazer as necessidades governamentais enquanto o ERP alavanca a personalização do código para satisfazer necessidades governamentais únicas
4. Os fornecedores de software GRP utilizam a terminologia do governo e do sector público, enquanto os fornecedores de ERP utilizam a terminologia do sector privado, como "clientes" e "gestão da cadeia de abastecimento"
5. Os fornecedores de software GRP concebem sistemas abertos para a sustentabilidade financeira, enquanto os fornecedores de ERP tendem a aproveitar tecnologia legada e sistemas proprietários a bloquear governos no seu software
6. Os fornecedores de software GRP optimizam os processos de implementação para o contexto dos governos enquanto os fornecedores de ERP confiam em terceiros para as implementações

Os grandes projectos informáticos da administração pública são apenas grandes projectos informáticos?

E as metodologias de projecto genéricas podem funcionar na administração pública? Por vezes.
As implementações de TI na administração pública são mais difíceis. Nomeadamente o GRP. As diferenças incluem:

• Reforma jurídica - necessidade de uma reforma jurídica para adoptar práticas mais modernas - os governos não podem adoptar muitas práticas sem alterações na lei (e as leis mudam com o tempo), exigir a actualização dos sistemas GRP)
  • O projecto de sucesso do GRP examina o estado actual da reforma da GFP e as aspirações do governo para prever a pegada da futura reforma
• Tecnologia herdada - rácio mais elevado de tecnologias antigas na administração pública em comparação com as empresas - complica a modernização das TI e a migração de dados
  • O plano de acção para o sucesso do GRP avalia a infra-estrutura e os processos de TI (A FreeBalance Advisory Services tem um serviço de avaliação GRP que analisa todos os sistemas financeiros e infra-estruturas de TI e avalia os riscos)
• Gestão da Mudança Organizacional - a resistência à mudança com novas tecnologias e processos é elevada nas administrações públicas - a mudança tem uma percepção de risco acrescida no sector público, particularmente quando as descrições de funções mudam e, mais ainda, quando economias emergentes
  • O projecto de sucesso do GRP utiliza dados de preparação para a mudança e características de liderança

A complexidade da gestão da mudança organizacional e da gestão de projectos de TI na administração pública inclui:

• Política - o impacto das preocupações políticas aumenta a complexidade, os políticos querem ter uma boa imagem
  • O Plano de Acção para o Sucesso do GRP acompanha a governação, a estabilidade e os factores socioculturais
• Linhas de negócio - os governos operam muito mais "linhas de negócio" do que os conglomerados, têm requisitos muito mais diversificados
  • O modelo de sucesso do GRP avalia o âmbito do projecto e se este é realista
• Planeamento - o planeamento e os orçamentos são directrizes nas empresas, a lei na administração pública
  • O projecto GRP Success Blueprint tira partido de Despesa Pública e Responsabilidade Financeira (PEFA) para determinar as capacidades de planeamento
• Gestão do desempenho - as empresas têm um objectivo final: lucro (ou prejuízo), enquanto os governos
  • O Plano de Acção para o Sucesso do GRP examina a maturidade da orçamentação por programas e por desempenho e a integração dos sistemas financeiros nos objectivos governamentais

Outros características que colocam desafios às TI da administração pública incluir:

• Orçamentos anuais: Embora os governos planeiem ao longo de muitos anos, o foco fiscal é sempre no orçamento anual. Isto cria mais ideias de curto prazo para poupar dinheiro dentro de anos fiscais únicos, à custa de retornos a longo prazo. Isto cria um aumento dívida técnica nos governos.
• Sistemas herdados: O pensamento a curto prazo conduz frequentemente à redução dos investimentos em novas tecnologias, o que leva a um maior investimento em "manter as luzes acesas" e a necessidade de Projectos "big bang" para integrar os sistemas no mundo moderno.
• Múltiplas partes interessadas: “Devido à natureza complexa e interligada da administração pública, mesmo os pequenos projectos têm múltiplos intervenientes em diferentes agências." Esta situação gera incentivos concorrentes e confunde a governação do projecto.
• Foco em processos antigos: A resistência à mudança na administração pública cria situações em que se espera que os novos sistemas funcionem como os sistemas antigos, mesmo que estes se tenham revelado ineficazes. "Assim, essencialmente, acaba-se por automatizar uma forma estúpida de fazer as coisas, sem introduzir quaisquer melhorias operacionais reais.”
• Falta de incentivos às empresas: A natureza do emprego no sector público significa que o desempenho dos projectos tem muitas vezes pouco a ver com o desempenho da carreira, onde "a consideração política pode desempenhar um papel mais importante quando se toma a decisão de iniciar um projecto ou de impedir a cessação antecipada de projectos mal sucedidos.“
• Triângulo do diabo sobre esteróides: As empresas de integração de sistemas ganham grandes projectos de TI chave na mão. Os fabricantes ou os produtos de hardware e software utilizados no projecto raramente fazem parte da estrutura de governação. Isto cria um ambiente em que os integradores de sistemas têm incentivos para melhorar as receitas através de aumentos de âmbito e os fabricantes começam a ver os integradores como clientes principais. Tempo e material "os projectos ultrapassarão quase sempre o orçamento e o calendário previsto, uma vez que os empreiteiros têm incentivos claros para facturar ao governo o máximo que puderem.”

A boa notícia

O seu governo pode gerir o GRP e o risco de grandes projectos de TI.

Como tornar-se um utilizador beta do GRP Success Blueprint

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