Doug Hadden, VP de Produtos
O Inspetor Geral do Departamento de Defesa dos Estados Unidos publicou "Sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais, Atrasos de Programação e Pontos Fracos da Reengenharia Aumentam o Risco para as Metas de Auditoria do DoD" em 13 de julho. Isto vem sobre as curas do Gabinete de Responsabilização do Governo".Gestão Financeira DOD: Status reportado dos Sistemas de Planejamento de Recursos Empresariais do Departamento de Defesa" a partir de 30 de março. (E, o Relatório do Escritório Nacional de Auditoria do Reino Unido e a pesquisa Panorama que constatou que o projeto de software ERP ultrapassava "terrivelmente comum‘.) O relatório do Inspetor Geral fornece mais detalhes financeiros a cinco dos projetos listados pelo GAO e acrescenta informações para mais dois projetos. Seis projetos foram tratados pelo GAO, mas não pelo Inspetor Geral.
Esta nova informação requer uma atualização de uma publicação anterior no blog.
Estatísticas de custo vs. orçamento
- Os 13 projetos têm acrônimos de: AF-IPPS, DAI, DEAMS, EBS-EC, EBS-Procurement, ECSS, GCSS-Army, GCSS-MC, GFEBS, IPPS-A, IPPS-Navy, LMP, Navy ERP
- 4 de 13 projetos ERP devem custar entre 100% e 120% do orçamento original
- 4 de 13 projetos ERP devem custar mais do que o dobro do orçamento original
- Todos os 13 projetos estão utilizando o software COTS ERP dos 2 principais fabricantes, incluindo o pacote líder de RH adquirido por um dos principais fabricantes de ERP
- Os 3 projetos de RH estão usando a mesma configuração ou configuração similar, o que pode explicar porque os projetos estão aproximadamente dentro do orçamento.
- O custo médio estimado do ciclo de vida dos projetos foi de $1.355B e o custo estimado do ciclo de vida atual (porque a maioria dos projetos ainda não foi concluída) é de $2.316B. Essa é uma média de quase $1B por projeto - embora deva ser justo notar que dois projetos
- De acordo com o Inspetor Geral: "DoD experimentou aumentos de custos do ciclo de vida de $8,0 bilhões e atrasos programados que variam de 1,5 a 12,5 anos durante o desenvolvimento e implementação do sistema".
Conclusões Gerais do Inspetor
O inspetor geral recomendou "o DCMO DoD e CMOs do Exército, Marinha e Força Aérea, desenvolvem procedimentos para rever processos comerciais e limitar o financiamento a programas que não estão demonstrando uma reengenharia adequada dos processos comerciais". O relatório fornece boas evidências da falta de articulação entre os processos comerciais existentes e futuros e de ter estes aprovados.
Culpando a vítima
Parece haver uma suposição geral no mercado de que não há nada de errado com a implementação de software de Planejamento de Recursos Empresariais projetado para o setor privado no setor público. O fracasso do projeto é atribuído ao fracasso do gerenciamento do projeto.
Precisamos realmente considerar o valor real e o Custo total de propriedade real do uso de ERP no governo. E, precisamos parar de culpar a vítima pelo fracasso do projeto. Naturalmente, meu ponto de vista é tendencioso como fornecedor de software de Planejamento de Recursos Governamentais (GRP) específico do governo. Aqui estão as minhas conclusões:
- Os fabricantes de ERP, em projetos na casa dos 100 milhões de dólares, deveriam fazer parte do estrutura de governança e adaptar ativamente o software para atender às necessidades críticas do governo. Os integradores de sistemas e especialistas em TI do governo não devem estar no gancho para uma personalização significativa.
- As chamadas "melhores práticas" para o governo não são claramente implementadas nestes pacotes ERP. Se essas práticas fossem incorporadas no software (sem mencionar a cadeia de fornecimento e as "melhores práticas" logísticas do setor privado), então "reengenharia de processos comerciais" teria sido um exercício de ajuste dos modelos existentes. Para todo o giro de marketing em "mercados verticais", parece que os fabricantes de ERP têm pouco interesse em compreender verdadeiramente as necessidades do Departamento de Defesa.
- Projetos transformacionais que tentam mudar processos comerciais e integrar múltiplos sistemas devem ser liderados por especialistas em gestão de domínios e mudanças e não em TI - essa é uma grande lição aprendida em nossa prática de gestão financeira pública