Doug Hadden, Vicepresidente de Productos
El Inspector General del Departamento de Defensa de Estados Unidos publicó "Los sistemas de planificación de recursos empresariales, los retrasos en los calendarios y las deficiencias en la reingeniería aumentan el riesgo para los objetivos de auditabilidad del DoD"el 13 de julio. Esto se produce después de que la Oficina de Rendición de Cuentas del Gobierno "Gestión financiera del Departamento de Defensa: Informe sobre el estado de los sistemas de planificación de recursos empresariales del Departamento de Defensa" del 30 de marzo. (Y, el Informe de la Oficina Nacional de Auditoría del Reino Unido y la encuesta de Panorama, según la cual los retrasos en los proyectos de software ERP son "alarmantemente frecuentes".'.) El informe del Inspector General proporciona más detalles financieros a cinco de los proyectos enumerados por la GAO y añade información sobre otros dos proyectos. Seis proyectos fueron abordados por la GAO pero no por el Inspector General.
Esta nueva información requiere una actualización de una entrada anterior del blog.
Estadísticas de costes y presupuestos
- Los 13 proyectos tienen las siglas de: AF-IPPS, DAI, DEAMS, EBS-EC, EBS-Procurement, ECSS, GCSS-Army, GCSS-MC, GFEBS, IPPS-A, IPPS-Navy, LMP, Navy ERP
- 4 de 13 proyectos ERP costarán entre 100% y 120% del presupuesto original
- 4 de 13 proyectos de ERP costarán más del doble del presupuesto original
- Los 13 proyectos utilizan software ERP COTS líder de los 2 principales fabricantes, incluido el paquete líder de RRHH adquirido por uno de los principales fabricantes de ERP.
- Los 3 proyectos de RRHH utilizan la misma configuración o una similar, lo que puede explicar que los proyectos se ajusten aproximadamente al presupuesto.
- El coste medio estimado del ciclo de vida de los proyectos fue de $1,355B y los costes estimados actuales del ciclo de vida (porque la mayoría de los proyectos aún no se han completado) son de $2,316B. Es decir, una media de casi $1B por proyecto.
- Según el Inspector General: "El DoD experimentó incrementos en los costes del ciclo de vida de $8.000 millones y retrasos en el calendario que oscilan entre 1,5 y 12,5 años durante el desarrollo y la implantación del sistema".
Conclusiones del Inspector General
El inspector general recomendó "a la DCMO del DoD y a las CMO del Ejército de Tierra, la Armada y las Fuerzas Aéreas, desarrollar procedimientos para revisar los procesos empresariales y limitar la financiación de los programas que no demuestren una adecuada reingeniería de los procesos empresariales". El informe aporta pruebas fehacientes en la falta de articulación de los procesos empresariales existentes y futuros y de aprobación de los mismos.
Culpar a la víctima
En el mercado parece existir la idea generalizada de que no hay nada malo en implantar en el sector público programas informáticos de planificación de recursos empresariales diseñados para el sector privado. El fracaso de un proyecto se achaca a un fallo en la gestión del mismo.
Realmente tenemos que considerar el valor real y la coste total de propiedad real del uso de ERP en la administración pública. Y tenemos que dejar de culpar a la víctima del fracaso del proyecto. Por supuesto, mi punto de vista es parcial como proveedor de software de Planificación de Recursos Gubernamentales (GRP) específico para el gobierno. Estas son mis conclusiones:
- Los fabricantes de ERP, en proyectos de cientos de millones de dólares, deberían formar parte de la estrategia. estructura de gobierno y adaptar activamente el software para satisfacer las necesidades críticas del gobierno. Los integradores de sistemas y los especialistas en TI de las administraciones públicas no deben ser los responsables de una personalización significativa.
- Las denominadas "mejores prácticas" para la administración pública no están claramente implantadas en estos paquetes de ERP. Si estas prácticas estuvieran integradas en el software (por no hablar de las "mejores prácticas" de la cadena de suministro y la logística del sector privado), la "reingeniería de procesos empresariales" habría sido un ejercicio de ajuste de las plantillas existentes. A pesar de todo el marketing sobre "mercados verticales", parece que los fabricantes de ERP tienen poco interés en comprender realmente las necesidades del Departamento de Defensa.
- Los proyectos de transformación que intentan cambiar los procesos empresariales e integrar múltiples sistemas deberían estar dirigidos por expertos en gestión del cambio y en la materia, y no por informáticos: ésta es una gran lección aprendida en nuestra práctica de gestión de las finanzas públicas.