Les fabricants de logiciels d'entreprise redécouvrent la roue ?
Les grands fournisseurs s'immiscent dans l'espace de l'innovation client. En tout cas, c'est ce qu'ils pensent. Une entreprise affirme avoir trouvé empathie. Une autre consiste à fournir outils de marketing pour l'orientation client. N'avez-vous pas l'impression que ce ne sont pas les bonnes approches de l'orientation client et de l'innovation client ?
Après tout, le centrage sur le client est une mandat commercialIl s'agit d'un programme de marketing et non pas d'un programme de marketing. Les entreprises ne peuvent pas devenir centrées sur le client en ajoutant quelques processus aux méthodes commerciales existantes. Et il est un peu difficile de développer l'empathie de l'entreprise après 50 ans d'enfermement des clients dans une technologie propriétaire.
C'est un cas curieux. L'utilisation de techniques de pointe centrées sur le client, comme la réflexion sur la conception, sans l'éthique centrée sur le client.
Les grands fabricants de logiciels restent centrés sur le produit. Centrés sur l'entreprise.
Il s'agit d'entreprises connues pour leurs actions en justice les clients en cas d'échec de la mise en œuvre, poursuivre clients pour les licences indirecteset poursuivre en justice les clients après des audits de logiciels prédateurs.
Pourquoi les progiciels de ressources d'entreprise (ERP) ont-ils adopté le "Design Thinking" ?
Il fut un temps où les coûts d'exploitation élevés des opérations ERP étaient considérés comme "le coût des affaires". Les coûts d'exploitation étaient inférieurs à ceux des systèmes centraux. De plus, il y avait plus de choix en matière d'infrastructure informatique car les logiciels ERP étaient portés sur de nombreux systèmes. Il y avait des choix bien pires que l'ERP.
Les opérateurs historiques de l'ERP ont prospéré grâce à des acquisitions, réduisant ainsi la concurrence, comme le montre l'exemple suivant Cimetière ERP maintenue par Ned Lilly.
Puis vint le nuage. Les fournisseurs d'ERP ont créé des produits pour le Software-as-a-Service. Des produits peu convaincants comme ByDesign et Fusion qui ont suivi de nombreuses hypothèses de l'ERP traditionnel. Entre-temps, les fournisseurs de solutions "cloud", tels que Salesforce et Jour ouvrable a rapidement gagné des parts de marché.
Les logiciels natifs de l'informatique en nuage sont plus faciles et moins coûteux à utiliser et à gérer. Les opérateurs historiques étaient désavantagés. Il fallait faire quelque chose.
Les fournisseurs d'ERP ont suivi l'approche traditionnelle en acquérant des entreprises de cloud computing telles que Ariba, Collides, Concur, Eloqua, Fieldglass, Hybris, Netsuite, RightNow, Successfactors et Taleo, entre autres.
Ces acquisitions n'ont pas empêché l'érosion de la croissance "organique" des revenus. De plus, les Groupe Gartner a qualifié ces vendeurs de "ancien système ERP"au début de l'année 2014. "Le besoin d'agilité et de réactivité a conduit les implémentations ERP hautement personnalisées dans une impasse, créant un sous-ensemble d'installations ERP patrimoniales qui doivent être traitées de manière constructive", a déclaré Andy Kyte, vice-président et Gartner Fellow. "Les premiers utilisateurs d'ERP, en particulier les grandes entreprises des secteurs de l'énergie, de la fabrication et de la distribution, paient le prix d'une décennie ou plus de personnalisation excessive. Les entreprises qui cherchent à améliorer l'administration aujourd'hui peuvent profiter de coûts plus bas, d'une meilleure adaptation fonctionnelle et de la flexibilité des processus offerte par la combinaison d'applications en nuage avec des applications sur site dans ce que nous appelons aujourd'hui 'l'ERP postmoderne'"..”
Les acquisitions n'ont pas suffi. Il fallait faire quelque chose d'autre - c'est ainsi qu'est née la pensée design, et des cadres propriétaires tels que le Leonardo. Il est difficile d'expliquer ce que Leonardo est. Tout sauf l'évier de cuisine ? Un peu comme l'ancienne Sketch du Saturday Night Live sur Shimmer : une garniture de dessert et une cire pour le sol.
Nous sommes confrontés à un barrage d'hyperboles de la part des vendeurs. Des affirmations exagérées. Des titres de communiqués de presse criards, avec tous les mots en majuscules. Ce bruit marketing peut masquer le fait que les fabricants commencent à réduire l'empreinte des services dans la mise en œuvre des produits afin de rivaliser avec les fournisseurs SaaS et agiles. En effet, le design thinking et l'agile sont des approches scientifiques plus efficaces que les méthodes traditionnelles en cascade. Et plus fructueuses.
Nous sommes à l'aube d'un point d'inflexion où les produits et les services se rejoignent. Les entreprises d'intégration de systèmes développent des compétences en matière de transformation agile et numérique qui deviennent moins captives des grands fournisseurs de logiciels d'entreprise. Et les grands éditeurs de logiciels d'entreprise se lancent à corps perdu dans le secteur des services. Mais ces fournisseurs le font dans le cadre d'une stratégie de développement durable. mauvaise voie.
Réflexion sur la conception centrée sur le produit ou sur le client
J'ai été frappé par le fait que les fabricants d'ERP ont utilisé une forme de "design thinking" dans le passé. Ils définissent le problème : personnalisation coûteuse, technologie propriétaire, résultats décevants des projets et coûts d'exploitation élevés. Ensuite, ils conçoivent la solution : "exécuter simple". (Comme si c'était la faute du client).
Quelle est la différence entre une approche centrée sur le produit et une approche centrée sur le client ?
Centré sur le client:
- Elle se concentre sur les problèmes plutôt que sur un portefeuille de solutions ou sur les "meilleures pratiques".
- Reconnaît que le vendeur peut être à l'origine du problème
- Il s'agit de modifier les processus et les comportements plutôt que de supposer que les produits sont des solutions.
- Le client d'abord – la pensée du client
Centré sur le produit:
- Exploite les logiciels propriétaires des fournisseurs, tels que les cadres logiciels des fournisseurs, la conception de l'interface utilisateur et les technologies en nuage.
- Utilisation d'un ensemble d'experts de l'entreprise pour orienter les clients vers les produits, y compris les experts du domaine des fournisseurs, les experts de l'interface utilisateur (pour "certifier" les solutions).
- L'accent est mis sur les "meilleures pratiques de l'industrie" afin d'homogénéiser les solutions.
- Penser d'abord au produit - produit-pensée
Cette notion centrée sur le produit : les prototypes doivent utiliser des nuages, des logiciels et des interfaces utilisateur propriétaires (aussi élégants soient-ils), n'est pas ce que l'initiative de l théorie des contraintes concerne.
Les entreprises centrées sur le produit s'efforcent d'étendre leur champ d'action en réutilisant les fonctionnalités existantes. Les entreprises centrées sur le client s'attachent à résoudre les problèmes, même si ceux-ci n'ont que peu d'implications en termes de produits.
Réflexion sur le produit vs. réflexion sur le client - le cœur du problème
Il est difficile pour les entreprises de produits de passer à une approche centrée sur le client. Considérer les clients comme des sources d'innovation. La gestion traditionnelle des produits considère que les clients sont trop proches des problèmes pour apporter plus qu'un éclairage supplémentaire. En outre, peu d'entreprises appliquent la discipline de la gestion des produits au développement de nouveaux services.
La plupart des fabricants de logiciels pensent d'abord au produit. Réflexion sur les produits. Réflexion sur les produits est axé sur les meilleures pratiques, la normalisation et l'homogénéisation en mettant l'accent sur les similitudes. Produit mincek les vendeurs essaient de placer les besoins des clients dans des cases pratiques. Les trous ronds sont des trous carrés. Réflexion sur les produits les vendeurs suivent les cérémonie du design thinking et de l'agile pour construire des prototypes avant d'être aspirés dans le tourbillon de la personnalisation.
Penser client est une question de pratiques adaptées à la situation. De nombreuses entreprises ont des pratiques uniques qui les différencient de leurs concurrents. Les "meilleures pratiques" ne leur conviennent pas. Les pratiques standard ne sont pas suffisantes. La technologie doit permettre la différenciation. Dans le même temps, les organisations gouvernementales opèrent dans le cadre de mandats légaux. Les soi-disant meilleures pratiques ne sont souvent pas légales. En outre, de nombreuses pratiques standard des logiciels ERP ne conviennent pas aux administrations publiques. Penser client est une question de différences - ce qui est différent entre les segments du marché, ce qui est différent au sein des segments du marché.
Réflexion sur les produits le manque de respect des vendeurs à l'égard des clients, en particulier en ce qui concerne les connaissances technologiques. Ces vendeurs considèrent que les clients sont en retard sur la technologie. En effet, les clients se concentrent sur la résolution des problèmes et la gestion des opérations - ils ne sont pas obsédés par la technologie comme le font les vendeurs.
Vous avez probablement vu les principaux fournisseurs expliquer à leurs clients : "ce que vous devez comprendre, c'est..." C'est parce que les fournisseurs pensent qu'ils sont plus intelligents que les clients. Ils utilisent l'asymétrie d'information pour vendre des choses inappropriées. Ils font payer les clients pour qu'ils assistent aux conférences annuelles. Elles y définissent les attentes concernant les feuilles de route des produits - ce que les clients obtiendront et quand ils l'obtiendront. Ils présentent les nouvelles fonctionnalités comme des innovations.
Rompre avec le modèle commercial brisé des logiciels d'entreprise
Le modèle économique des logiciels d'entreprise et des progiciels de gestion intégrés (ERP) est cassé. Même les entreprises de SaaS se lancent dans une frénésie d'acquisitions. Ce modèle d'entreprise hérité du passé est cassé, surtout à une époque où le pouvoir se déplace vers les clients. Les institutions et les grandes entreprises ne bénéficient plus d'une asymétrie d'information significative. En quoi l'héritage de la pensée produit n'est-il pas adapté ?
Ce modèle traditionnel consiste à recherche de rente. (Ne vous y trompez pas, la recherche de rente, le verrouillage et le développement de monopoles virtuels sont enseignés comme des pratiques raisonnables dans de nombreuses écoles de commerce). Attirer des partenaires de services qui agissent comme des co-conspirateurs en promettant des revenus de personnalisation. Lancer de nouveaux produits à la recherche de problèmes. Rendre les coûts de changement onéreux. Chercher à extraire davantage de richesses des clients. Répéter.
Nous devons briser ce modèle brisé grâce à une véritable innovation pour le client.
L'innovation client consiste à trouver des solutions aux problèmes. Sur l'intégration des questions et des opportunités des clients. La responsabilité sociale et l'éthique. Sur la manière de gagner la loyauté.