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Les échecs de l'ERP dans les administrations publiques

Publié le en Transformation numérique du gouvernement

Les échecs de la mise en œuvre de l'ERP dans les administrations publiques sont nombreux, qu'il s'agisse de retards de livraison, de dépassements de budget ou de l'impossibilité d'obtenir les avantages escomptés. De nombreuses mises en œuvre d'ERP, même dans les pays les plus avancés, échouent.

Contenu

  1. Vue d'ensemble
  2. Échec des grands projets ERP dans les pays développés - Gouvernement
  3. Échec des grands projets ERP dans les pays développés - Secteur public
  4. Échec des grands projets ERP dans les pays en développement - Gouvernement
  5. Les principaux fournisseurs d'ERP sont-ils éthiques ?
  6. Les grands projets informatiques sont risqués
  7. Problèmes liés aux grands projets informatiques dans les administrations publiques
  8. Preuves de taux de réussite limités dans la mise en œuvre d'ERP dans plusieurs secteurs d'activité
    • Taux de réussite
    • Coûts
    • Livraison dans les délais
    • Besoin de personnalisation
  9. Analyse du coût total de possession à 5 ans du PRV par rapport à l'ERP

Taux de réussite détaillés des progiciels de gestion intégrés

1. Vue d'ensemble

  • Les gouvernements adoptent de plus en plus des logiciels commerciaux (COTS) pour remplacer les applications logicielles existantes ou développées sur mesure pour la gestion des finances, du budget, des dépenses, de la fiscalité, du trésor et de la fonction publique.
  • L'une des principales motivations des récents projets COTS est de remplacer plusieurs applications au sein d'une organisation gouvernementale par une solution intégrée ou de soutenir plusieurs organisations gouvernementales avec un service partagé hébergé ou un nuage gouvernemental privé.
  • Les organisations gouvernementales peuvent choisir d'acquérir Planification des ressources de l'entreprise (ERP) les logiciels de grandes entreprises dont les logiciels sont utilisés sur plusieurs marchés "verticaux" ou Planification des ressources gouvernementales (PRG) conçu exclusivement pour les gouvernements.
  • FreeBalance, avec le FreeBalance Accountability Suite™FreeBalance est un fournisseur de GRP. FreeBalance ne construit pas et ne fournit pas de logiciels au secteur privé.
  • En général, les projets informatiques ont donné de moins bons résultats dans le secteur public. Les United States Government Accountability Office (Bureau de la responsabilité gouvernementale des États-Unis) a "signalé et témoigné que les projets informatiques fédéraux entraînent trop souvent des dépassements de coûts et des retards dans le calendrier tout en contribuant peu aux résultats liés à la mission".
  • Règles complexes et considérations politiques dans l'administration s'ajoutent aux raisons générales qui expliquent les problèmes rencontrés par les grands projets informatiques.

2. Échec des grands projets ERP dans les pays développés - Gouvernement

Canada

Au Canada, l'utilisation de l'ERP pour la modernisation de la paie (Système de paiement Phoenix), plus d'un quart des fonctionnaires ont été victimes d'erreurs de paiement et certains ont passé des mois sans percevoir leur salaire, le système s'étant détraqué de manière répétée, comme l'a souligné la Commission européenne. New York Times rapporté. Le coût total pour surmonter les problèmes liés à l'ERP pourrait coûter jusqu'à C$2,6 milliards d'euros.

Explication de l'échec de l'ERP du gouvernement du Canada "Phoenix Pay System" par Magazine Macleans:

Australie

Le gouvernement australien enquête sur les coûts élevés de l'ERP et sur les pratiques des principaux fournisseurs. Plus de la moitié du budget de la récente mise à niveau vers une nouvelle version de l'ERP en Australie (GovERP) a été rapidement consommée par les consultants parce qu'une "le manque d'expertise“.

France

Un grand Services partagés ERP en France a été estimé par la Cour des comptes à $200 millions d'euros de dépassement de budget et à plus d'un an de retard.(1) et a entraîné des retards de paiement de plus de $2,2 milliards d'euros pour les entreprises du secteur de la défense(2).

Allemagne

Le gouvernement allemand a tenté de se décharger de la responsabilité d'une bévue comptable de 55 milliards d'euros qui l'a exposé à des accusations d'ineptie et d'hypocrisie après ses critiques constantes des pratiques comptables grecques.(3).

Royaume-Uni

Les National Audit Office au Royaume-Uni a constaté que l'utilisation de services partagés d'ERP augmentait les dépenses au lieu de réduire les coûts.(4).

Et un Cabinet Office analyse trouvée :

  • Le coût moyen de déploiement d'un ERP de niveau 1 est de 160 livres sterling par employé en utilisant la méthode traditionnelle.
  • Le coût théorique du déploiement via les services partagés est de 93 £ par employé.
  • Utilisation de solutions moins coûteuses (52 £ par employé)

Autre l'analyse de la Cabinet Office  au Royaume-Uni a constaté un manque de cohérence dans la tarification des licences logicielles au sein de l'administration pour le même progiciel de gestion intégré de niveau 1, les deux principaux fournisseurs affichant "les prix les plus incohérents pour les licences ERP et l'assistance à la maintenance au sein des services de l'administration centrale".

Oracle et SAP, les pires pour les différences de coûts des ERP gouvernementaux

Une autre étude britannique a révélé une faible satisfaction à l'égard de l'ERP dans l'administration, où plus de la moitié des personnes interrogées utilisaient un logiciel ERP de niveau 1. L'enquête a montré que la satisfaction à l'égard de l'ERP de niveau 1 est bien inférieure à celle des solutions alternatives.

  • 63% : Système ERP n'a pas répondu aux attentes dans au moins un domaine
  • 60% : Si c'était à refaire, vous choisiriez une autre entreprise pour la mise en œuvre de l'ERP.
  • 50% : Mise en œuvre d'un ERP de niveau 1 coûts plus élevés que prévu
  • 45% : Mise en œuvre d'un ERP de niveau 1 a pris plus de temps que prévu
  • 43% : Si c'était à refaire, je choisirais un autre logiciel que l'ERP mis en place.
  • 40% : La capacité de l'ERP de niveau 1 à répondre aux exigences du gouvernement sans personnalisation est inférieure aux prévisions.
  • 39% : Facilité d'utilisation du système ERP de niveau 1 pire que prévu
  • 25%:La capacité de l'ERP de niveau 1 à répondre aux besoins du gouvernement après personnalisation est inférieure aux attentes
  • 20% : Le système ERP avait impact négatif sur l'organisation

Utilisateurs de non-Les utilisateurs de solutions ERP de niveau 1 étaient quatre fois plus nombreux à estimer que leur solution dépassait leurs attentes sur l'une des cinq dimensions et deux fois moins nombreux à estimer que leur solution était moins bonne que prévu.

Taux de réussite des gouvernements dans le monde

États-Unis

Aux États-Unis, les rapports de la Unis États membres Government Accountability Office (GAO) et le ministère de la défense (DoD) Inspecteur général (IG) a constaté que :

  • 11 des 13 projets ERP ont dépassé leur budget, ce qui a coûté des milliards de dollars aux contribuables américains.
  • Un projet ERP s'est soldé par $1 milliard d'euros "largement gaspillés"(5)
  • Un autre projet arrêté après sept ans et 1,4 milliard d'euros investis nécessiterait 1,4 milliard d'euros supplémentaires pour environ un quart de la portée initiale.
  • Et que les estimations de coûts pour les projets en cours sont extrêmement imprécises.

A rapport En 2017, l'IG du DoD a constaté que "la marine et le service des finances et de la comptabilité de la défense ont dépensé $2,5 milliards au cours de la dernière décennie et prévoient de dépenser $823,4 millions supplémentaires au cours des cinq prochaines années pour maintenir et développer de nouvelles fonctionnalités pour les systèmes de gestion financière de la marine qui ne sont pas conformes aux normes qui pourraient ne pas soutenir les états financiers vérifiables et ne pas répondre au mandat du Congrès d'avoir des états financiers vérifiables".

Notre propre étude des contrats ERP avec le ministère américain de la défense (DOD) montre que les projets menés avec les deux plus grands fournisseurs d'ERP au monde dépassent le budget la plupart du temps.

  • Seules trois mises en œuvre ont été réalisées en respectant le budget
  • Trois mises en œuvre ont dépassé le budget de plus de 5 fois.
  • Et un autre par plus de 11x - celui-ci a peut-être gaspillé $5,2 milliards et n'a jamais vraiment fonctionné.(6)

Dépassement de budget pour l'ERP de niveau 1

Une analyse de la défaillance de l'ERP $1B de la marine américaine par Eric Kimberling de Conseil de troisième niveau:

3. Échec des grands projets ERP dans les pays développés - Secteur public

Les défaillances de l'ERP et les dépassements de coûts dans le secteur public ont entraîné des difficultés, des annulations de contrats et des poursuites judiciaires, bien que ces dernières soient rares car les fournisseurs préfèrent faire ce qu'il faut pour redresser la situation plutôt que d'être confrontés à des dommages potentiels en termes de relations publiques résultant d'une bataille juridique très médiatisée :

KPMG a trouvé quelques ERP dans les modèles du secteur public :

  • Dépassements de budget, en particulier lors de la mise en œuvre de logiciels nécessitant une adaptation supplémentaire : généralement de six mois à un an.
  • Seuls 57% des projets de mise en œuvre ont respecté le budget.
  • De nombreux participants à l'enquête ne se souvenaient pas du budget initial

Panorama Consulting L'étude montre que 78% des implémentations ERP dans le secteur public dépassent le budget et le calendrier et que 35% échouent tout simplement !

Dans les revues des principaux journalistes ayant échoué dans la mise en place d'un ERP Chris Kanaracus a révélé qu'un peu plus de la moitié provenait du secteur public, bien que celui-ci ne représente que 20% de la taille du marché. La majorité des catastrophes informatiques concernaient des mises en œuvre d'ERP.

4. L'échec des grands projets ERP dans les pays en développement - Gouvernement

Bien qu'il soit communément admis qu'un Le SIGF est essentiel à la réforme de la gestion des finances publiques dans les marchés en développement, ces projets informatiques à grande échelle posent toujours des problèmes. Un récent enquête L'étude de 46 pays réalisée par le FMI a montré que nombre d'entre eux sont confrontés à de graves difficultés pour transformer leur SIGF en un outil efficace de gouvernance budgétaire. Ces défis concernent

  • Faiblesses des fonctions essentielles du système
  • Sa couverture institutionnelle
  • Les plates-formes informatiques qu'elle utilise
  • La facilité de partage des données avec d'autres systèmes informatiques 

Résultats de l'enquête FMIS du FMI

Voici quelques exemples de problèmes de mise en œuvre de l'ERP dans l'administration publique dans les économies émergentes : Albanie, AzerbaïdjanBulgarie, Cambodge, Îles CaïmansCosta Rica, Croatie, Équateur (plus), Ghana, Kazakhstan, Kenya (mise à jour), Lesotho, Malawi, Malaisie, Maldives, Moldavie, Nigéria, Mariannes du Nord, Panama, Papouasie-Nouvelle-Guinée (mise à jour), Russie, Rwanda, Serbie, Afrique du Sud (+municipalité), Saint-Vincent-et-les-Grenadines, Tanzanie,  Ouganda, Zambie (mise à jour) et Vietnam.

5. Les principaux fournisseurs d'ERP sont-ils éthiques ?

Il est de plus en plus évident que les principaux fournisseurs d'ERP utilisent des moyens contraires à l'éthique, notamment :

6. Les grands projets informatiques sont risqués

Tous les grands projets informatiques comportent des risques. A McKinsey et Université d'Oxford étude a conclu "que 71% des grands projets informatiques sont confrontés à des dépassements de coûts, et que 33% des projets dépassent le budget d'environ 50%. En moyenne, les grands projets informatiques apportent 56% de valeur en moins que prévu". Beaucoup de ces projets impliquent l'ERP.

Les pires échecs informatiques 2011-2013

La mise en œuvre de systèmes GRP dans les administrations publiques peut s'avérer plus difficile que les projets informatiques classiques. Les projets GRP combinent les risques informatiques généraux avec la transformation de l'ERP et de la réforme.

Risques liés à l'ERP dans les administrations publiques

7. Problèmes liés aux grands projets informatiques dans les administrations publiques

Une analyse de nombreuses études montre que la capacité est plus susceptible d'être un problème de projet dans le gouvernement que dans le secteur privé. Nous pensons que la gestion du changement organisationnel n'est pas suffisamment prise en compte comme facteur d'échec dans les études de la Banque mondiale, alors qu'il s'agit probablement d'un facteur essentiel des problèmes de gestion de projet.

Risques liés aux projets ERP et risques liés aux projets IFMIS

Il n'y a pas que des mauvaises nouvelles. David Eaves observée à partir de Standish indique que le succès des technologies de l'information dans les administrations publiques s'est amélioré au fil du temps.

8. Preuves de taux de réussite limités dans la mise en œuvre d'ERP dans plusieurs secteurs d'activité

16 célèbres désastres, bousculades et déceptions dans le domaine de l'ERP

Bien que certains rapports fassent état d'une amélioration des niveaux de satisfaction à la suite de la mise en œuvre d'un système ERP, cette rubrique du DPI montre qu'il existe encore des problèmes importants dans le secteur :

  • Leaseplan a abandonné son Core Leasing System (CLS) basé sur SAP, passant par pertes et profits 92 millions d'euros ($100 millions) de coûts de projet, et des millions d'euros supplémentaires en frais de restructuration et de conseil. Leaseplan n'a réussi à récupérer que 14 millions d'euros qu'il avait dépensés pour des modules informatiques développés séparément et dont il espérait qu'ils généreraient des avantages économiques à l'avenir.
  • La mise en œuvre de SAP HANA par Revlon a "essentiellement saboté" son usine de Caroline du Nord, entraînant des pertes de ventes de plusieurs millions de dollars et faisant chuter le cours de l'action - ce qui a conduit les actionnaires de l'entreprise à intenter un procès. 
  • La mise en œuvre de SAP chez Target Canada était tellement truffée d'erreurs qu'une enquête a révélé que seules 30% des données contenues dans le système étaient réellement correctes.

Un l'analyse par Price Waterhouse Coopers n'a trouvé aucun projet ERP ayant atteint tous les critères de réussite.

Les projets organisationnels importants donnent-ils des résultats ?

A enquête de Applications Oakton a révélé que "la plupart des organisations se sont creusé un trou dans l'ERP avec des équipes surchargées, des personnalisations complexes et un arriéré de mises à niveau coûteuses". L'enquête a également révélé que "pour plus de 80% des organisations, la personnalisation est fortement motivée par "l'amélioration des processus d'entreprise" ou par "des exigences sectorielles uniques"". Cela montre qu'il est faux de croire que les progiciels de gestion intégrés à usage général peuvent prendre en charge efficacement plusieurs secteurs d'activité.

Taux de réussite

  • Entre 55% et 75% de tous les projets ERP n'atteignent pas leurs objectifs(1)
  • 58% des utilisateurs d'ERP ont jugé que leur mise en œuvre n'avait pas abouti (2)
  • Près de 70% des grands projets se sont avérés improbables pour la réussite du projet(3)
  • 80% des clients ne sont pas satisfaits de leur ERP actuel (4)
  • 90% ne parviennent pas à fournir un retour sur investissement mesurable(5)
  • 5% des entreprises défaillantes consacrent moins de 10% de leur budget total à l'éducation/la formation/la gestion du changement(6)
  • 32% des cadres ERP sont insatisfaits(7)
  • 39% des travailleurs de l'ERP sont insatisfaits(8)
  • 66% des implémentations ERP subissent des perturbations opérationnelles à grande échelle(9)
  • 41% des entreprises ne parviennent pas à obtenir plus de la moitié des bénéfices escomptés(10)
  • 75% des organisations ont connu une baisse de productivité après la mise en place d'un ERP(11)
  • 40% des DSI estiment qu'il n'est pas facile d'accéder aux données de l'entreprise et des clients, de les analyser ou même de les utiliser pour une meilleure prise de décision(12)

Coûts

  • 80% des organisations comprennent les modèles de licence lors de l'achat de leur logiciel ERP(1)
  • 64% des systèmes ERP dépassent les objectifs budgétaires prévus(2)
  • La mise en œuvre d'un système ERP dure en moyenne 23 mois, le coût total de possession est de 1,4 à 15 millions d'euros et la valeur actuelle nette est en moyenne négative de 1,4 à 1,5 million d'euros.3)
  • Les utilisateurs des fournisseurs d'ERP de niveau 1 connaîtront un coût total de possession (TCO) plus élevé que les utilisateurs des fournisseurs de niveau 2.4)
  • Les mises à niveau de l'ERP coûtent environ ½ de la valeur de la licence originale et 20% des coûts de mise en œuvre originaux.5)
  • Les experts préviennent que les entreprises doivent s'attendre à payer jusqu'à trois fois le coût initial du logiciel ERP pour passer à une nouvelle technologie.6)
  • 57% des clients de référence SAP n'ont pas atteint un ROI positif(7)
  • Dépassements de coûts des deux principaux progiciels de gestion intégrés par 13% et 18%(8)
  • 43% de clients neutres - très insatisfaits des coûts de mise en œuvre de l'ERP(9)
  • 43% de dépassements budgétaires causés par des budgets irréalistes établis dès le départ (10)
  • Seuls 4% ont récupéré leurs coûts en l'espace d'un an(11)

Livraison dans les délais

  • 79% des mises en œuvre d'ERP prennent plus de temps que prévu(1)
  • Les mises en œuvre d'ERP prennent en moyenne 30% de plus que prévu(2)
  • Les deux principaux problèmes constatés lors de la mise en œuvre sont l'inadéquation des tests et l'inadéquation de la reconfiguration des processus opérationnels (business process reengineering).3)
  • Dépassement du temps estimé par les trois grands logiciels ERP de 47%, 28% et 17%

Besoin de personnalisation

La personnalisation du code augmente les coûts de mise en œuvre, d'assistance et de mise à jour. Les organisations personnalisent le code afin d'obtenir des fonctionnalités qui ne sont pas fournies par les vendeurs d'ERP "prêts à l'emploi".

  • 47% organisations personnalisent fortement leur ERP(1)
  • 34% des organisations pensent qu'une plus grande personnalisation est le bon moyen d'obtenir plus de valeur de leur solution ERP(2)
  • 11% de l'organisation sans personnalisation, 38% personnalisation mineure (1-10% de code modifié), 32% personnalisation partielle (11-25%), 12% personnalisation importante (26-50%), 9% personnalisation extrême ou complète(3)

Statistiques ERP

9. Analyse du coût total de possession à 5 ans du PRV par rapport à l'ERP

FreeBalance est en concurrence internationale avec les principaux fournisseurs d'ERP. Les offres de prix sont souvent rendues publiques lors des ouvertures d'appel d'offres dans de nombreux pays. La plupart des exigences internationales prévoient tous les coûts sur une période de trois ou cinq ans, y compris les licences logicielles, la mise en œuvre, l'assistance, la formation, les logiciels intermédiaires et le matériel. Notre analyse montre que :

  • Les prix ERP représentent en moyenne 175% du prix de FreeBalance
  • Le prix médian de l'ERP est 225% du prix de FreeBalance.

ERP - FreeBalance comparaison des prix

Références supplémentaires :

A 2003 étude de la Banque mondiale a constaté un manque de réussite dans la mise en œuvre des FMIS gouvernementaux, qu'il s'agisse d'un ERP, d'un GRP COTS ou d'un développement personnalisé :

  • 43% livré comme spécifié
  • 50% livré dans le respect du budget
  • 21% livré à temps
  • 25% non durable
  • 69% susceptible d'être durable
  • 6% très probablement durable

A 2011 étude de la Banque mondiale a constaté que la durabilité de la mise en œuvre des SIGIF s'est améliorée, mais que les 18% ne sont toujours pas viables. Le manque de capacité et de leadership dans le service public s'est avéré être un facteur d'échec plus important pour les SIGIF que pour les mises en œuvre générales de logiciels d'entreprise.

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