Como modernizar a classe de compras do FMIS

Como Modernizar as Aquisições FMIS

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Como modernizar a aquisição do FMIS para evitar o fracasso

O nosso post anterior - FMIS Procurement: Uma tragédia grega - detalhou os problemas mais comuns que estão na origem de aquisições falhadas do Sistema de Informação de Gestão Financeira (FMIS). Nesta publicação, apresentamos sugestões sobre como lidar com cada um destes problemas.

Então, como é que os governos podem modernizar as aquisições para melhorar as taxas de sucesso do FMIS ao desenvolverem Pedidos de Propostas (RFP)? A nossa experiência recomenda que os governos questionem as práticas de aquisição do FMIS que se baseiam na lógica de que é "como sempre foi feito" e abordem a gestão de risco "arriscada" da seguinte forma:

Como gerir eficazmente os consultores externos

Uma vez que os consultores externos contratados para elaborar os RFP do FMIS podem não ter a Contexto da GFP no seu governo, especialmente sobre práticas informais:

  • Dar aos consultores o contexto do país
  • Fornecer documentação, nomeadamente sobre processos informais
  • Favorecer os consultores com experiência no país ou em países semelhantes

Dado que dependem de entrevistas a funcionários públicos, alguns dos quais podem ser resistentes à mudança:

  • Proporcionar aos consultores meios para envolver as partes interessadas fora do governo

Para ultrapassar os problemas associados ao facto de os consultores utilizarem resultados desactualizados ou irrelevantes nas suas PEFA avaliações:

  • Actualizar os factores PEFA relativos à fiabilidade orçamental
  • Fazer perguntas sobre as lacunas da PEFA para determinar se os processos foram melhorados
  • Comunicar eventuais desacordos sobre a avaliação PEFA 

Atenuar os preconceitos pessoais e os preconceitos que podem não se aplicar ao seu governo:

  • Assegurar que os consultores estão abertos às boas práticas
  • Articular quaisquer práticas de "desvio positivo" actualmente utilizadas, em que se obtêm resultados positivos fazendo as coisas de forma diferente

Dado que nem todos os consultores estão familiarizados com as diferentes Tipos de soluções FMIS e, de um modo geral, não são competentes tanto em matéria de GFP como de TI

  • Classificar os consultores com experiência em soluções personalizadas, GRP e ERP superior
  • Fornecer pelo menos um perito em TI do governo para assistir os consultores externos

E, por último, ultrapassar o risco de requisitos inadequados das propostas por parte dos consultores que "copiam e colam" de outros RFP:

  • Recolha de RFP de outros países para garantir que não há cópias
  • Examinar a qualidade dos RFP para avaliar o trabalho dos consultores

Como melhor articular a funcionalidade do sistema de gestão financeira na aquisição do sistema de gestão financeira

Ao especificar a funcionalidade pretendida para o novo software de gestão financeira da administração pública, reconhecer que:

Muitas das "melhores práticas" de GFP podem ser inadequadas para o seu governo - enquanto muitos requisitos podem estar ancorados em processos antigos inadequados que devem ser alterados. Por conseguinte:

  • Concentrar-se numa reforma faseada em várias etapas, em que as primeiras fases incluem a superação de lacunas significativas e a implementação de funcionalidades essenciais para o governo (planeamento, controlos, aquisições, folhas de pagamento, prioridades de sequenciação da transparência diferem consoante os países)
  • Procurar melhorar as práticas de GFP e acrescentar um processamento mais sofisticado do sistema de gestão financeira (FMIS), com vista a melhorar as capacidades

Algumas implementações "rasgam e substituem" demasiados sistemas antigos demasiado depressa:

  • Considerar a substituição dos principais sistemas de tesouraria primeiro pela integração de subsistemas
  • Plano de substituição gradual dos subsistemas antigos 

Muitos fornecedores podem não estar dispostos a apresentar propostas se o concurso tiver requisitos vagos ou que não estejam ligados a objectivos governamentais claros. Para ultrapassar este problema:

  • Lembre-se que os sistemas FMIS não são apenas uma 'reforma técnica', por isso é importante explicar como o sistema irá apoiar os objectivos da reforma da GFP e como os objectivos da reforma da GFP apoiam os planos de desenvolvimento. No entanto, evite conceitos genéricos como 'eficiência'.
  • Mostrar vontade de fornecer mais informações quando receber perguntas de esclarecimento - errar ao fornecer demasiado

Muitas vezes, os requisitos fazem com que os fornecedores não estejam em conformidade, mesmo que possam satisfazer plenamente todas as necessidades subjacentes. Certifique-se de que:

  • Mostrar vontade de actualizar os requisitos que têm formas específicas de fazer as coisas
  • Convidar os fornecedores para apresentarem as soluções antes de iniciar o processo de concurso, a fim de conhecer o estado da arte e de permitir que os consultores façam perguntas difíceis

Algumas mudanças nos processos de GFP requerem uma reforma legal, enquanto outras não - esta distinção muitas vezes não é incluída na concepção.

  • Utilizar esta distinção no concurso e no planeamento faseado
  • Não utilizar a reforma legal como um impedimento à implementação, configurar os sistemas para cumprir os requisitos legais actuais e introduzir gradualmente as alterações quando a reforma for aprovada

O nível de precisão e exactidão dos requisitos raramente é bom e muitas necessidades são expostas durante a implementação. Planeie esta situação:

  •  Reconhecer que o âmbito pode mudar, pelo que é necessário criar requisitos para validar os requisitos "a criar
  • Centrar as implementações nos objectivos da GFP e não nos requisitos individuais

Alguns requisitos são demasiado rígidos, enquanto outros são tão vagos que o âmbito não é bem compreendido, o que leva a preços de licitação elevados devido à percepção dos riscos. Em vez disso:

  •  Identificar "requisitos de acesso - as que são obrigatórias e estão directamente relacionadas com os objectivos e a capacidade da reforma da GFP são classificadas como mais elevadas do que outras

Os requisitos de profundidade diferem frequentemente, sendo algumas funções críticas das finanças públicas descritas a um nível demasiado elevado:

  • Mostrar vontade de fornecer mais pormenores quando solicitado pelos vendedores

Há limites para o montante de mudança e reforma que podem ser consumidos pelos governos em determinados períodos de tempo. O seu governo pode também sofrer de fadiga de reforma e ser incapaz de manter o ritmo da mudança. Por conseguinte, os governos devem assegurar que: 

  • O ritmo de implementação da funcionalidade FMIS está alinhado com a capacidade
  • Existe uma equipa de projecto governamental dedicada
  • Todos os projectos de reforma "em curso" são considerados para identificar as equipas de projecto governamentais, os utilizadores e os decisores

As fases da reforma da GFP e dos sistemas financeiros podem estar desfasadas das necessidades reais do governo:

  • Preencher um quadro de contexto do país que mostre onde é mais provável que haja retornos
  • Reconhecer que melhorar alguns PEFA (como um "D") pode não ter o mesmo retorno que melhorar uma pontuação média (como um "C")

A concepção do projecto deixa por vezes pouco espaço para desenvolvimento de capacidades e gestão da mudança - factores muito críticos para o governo. Ultrapassar esta situação: 

  • Perceber que os governos tentam por vezes controlar os custos da mudança e da capacidade em detrimento do êxito do projecto
  • Classificar os planos de mudança e capacidade dos fornecedores como elevados ou mais elevados do que o pessoal chave do projecto do fornecedor
  • Classificar o sucesso em circunstâncias semelhantes de forma elevada
  • Procurar formadores de fornecedores que tenham Experiência em GFP

As infra-estruturas de TI existentes são descritas de forma inadequada, o que leva a problemas inesperados de desempenho e fiabilidade. Assim, é importante

  • Fornecer uma descrição completa da infra-estrutura e do desempenho e fiabilidade utilizando o software existente

O middleware dispendioso e os sistemas proprietários são frequentemente preferidos na concepção em detrimento dos sistemas abertos e de fonte aberta, que dão ao governo uma maior escolha.

  • Considerar a especificação de código aberto, excepto se existirem capacidades informáticas significativas para middleware proprietário

Reforma e modernização pós-implementação raramente é considerado na análise dos concursos, o que leva a que os sistemas de gestão financeira da administração pública não possam apoiar a modernização. Evite esta situação: 

Modularidade, nuvem capacidade de implantação, metadados gestão e extensibilidade também raramente são considerados na análise das propostas, o que limita a flexibilidade para responder a novas exigências. Assim:

  • Exigir que os fornecedores descrevam todas as opções implementáveis
  • Solicitar aos fornecedores que expliquem o nível de modularidade do sistema

Como gerir diferentes metodologias de gestão de projectos

Ao especificar a metodologia e os objectivos intermédios, reconhecer que:

A maioria dos fornecedores tem metodologias comprovadas que não se alinhará necessariamente com o especificado num concurso. Por conseguinte, os governos devem:

  •  Permitir que os vendedores adaptem os objectivos intermédios e os métodos do projecto, caso satisfaçam os requisitos gerais

Os especialistas qualificados têm dificuldade em implementar quando as metodologias do fornecedor não estão adaptadas à administração pública e o fornecedor tem conhecimentos limitados no sector público. Evite isso:

  • Descontar a experiência do vendedor no sector privado  
  • Procurar fornecedores com experiência no sector público é uma situação semelhante  
    • Âmbito da GFP
    • Desenvolvimento humano
    • População, dimensão do país
    • Circunstâncias especiais: pequenos Estados insulares, dependentes de recursos, frágeis, recentemente independentes, altamente descentralizados, etc.
    • Práticas semelhantes de gestão das finanças públicas: Práticas britânicas/francesas/espanholas/portuguesas, países socialistas actuais ou antigos, etc.

Por vezes, as equipas de projecto da administração pública não têm conhecimento das boas práticas de gestão de projectos. Por conseguinte, é importante

Os processos em cascata e as abordagens "big bang" estão associados a baixas taxas de sucesso, enquanto ágil Os processos de selecção estão associados a boas taxas de sucesso. Os governos devem:

  • Estar disposto a aceitar a gestão ágil de projectos quando os vendedores demonstrarem de que forma estes são realisticamente alcançados
  • Exigir que os fornecedores expliquem de que forma os "ganhos rápidos" podem ser alcançados ao longo do calendário do projecto
  • Utilizar uma abordagem faseada

Os contratos inflexíveis levam a que os fornecedores trabalhem de acordo com o contrato e não com as verdadeiras necessidades do governo. Em vez disso:

  • Exigir que os fornecedores apresentem relatórios em função dos objectivos

Código personalização está associado a um atraso no tempo de obtenção de resultados e a um aumento dos custos a longo prazo ou a Custo total de propriedade. Certifique-se de que:

  • Perguntar aos fornecedores sobre as funções especificadas nos concursos que poderiam ser eliminadas com base em características incorporadas
  • Assegurar que os proponentes sabem claramente como o software será adaptado:
    • Personalização do código
      • No núcleo do produto
      • Para chamadas de emergência
      • Para interfaces e relatórios
      • Utilizar linguagens de script
    • Abordagens de baixo código (não scripting)
    • Abordagens sem código
      • Parâmetros de configuração
  • Reconhecer que as soluções que evitam a personalização do código no núcleo do produto ou que utilizam linguagens de script são mais arriscadas

Alguns fabricantes de Comercial-fora-da-prateleira (COTS) fazem afirmações inexactas e extravagantes sobre a facilidade de adaptação com pouca personalização. Para evitar isto:

  • Exigir a demonstração das capacidades de configuração  

A separação de competências em silos, como tesouraria, aquisições, software e consultores de TI, conduz frequentemente a silos e a implementações desconexas. As administrações públicas devem:

  • Procure equipas de fornecedores mais pequenas que possuam competências multifuncionais
  • Procurar gestores de projectos com experiência no domínio da GFP

O incentivo de alguns fornecedores de integração de sistemas é aumentar a facturação através da personalização desnecessária de código ou da produção de grandes quantidades de documentação. Por conseguinte:

  • Explicar como serão tratadas as ideias de personalização do código
  • Assegurar que a equipa de projecto governamental evita ancorar a implementação no modo de funcionamento do sistema antigo (porque isso gera mais pedidos de personalização)

Conclusão

O objectivo principal da aquisição de um sistema de gestão financeira para a administração pública é:

  • Activar consultores para compreender melhor os seus requisitos governamentais
  • Determinar o que é mais importante para ter sucesso, definindo necessidades críticas de alta prioridade ligadas ao contexto do governo e do país
  • Alavancagem práticas de implementação utilizadas com sucesso em governos que partilham as circunstâncias do seu país

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