Como assegurar o sucesso da transformação digital do governo
Este blogue é o 3º de uma série de 5 partes:
- A Gestão da Mudança Organizacional "Tempestade Perfeita
- Gestão da Mudança Organizacional em Grandes Projectos de TI
- Grandes Projectos de TI no Governo
- Gestão da Mudança em Economias Emergentes
- Gestão da Mudança Organizacional e Transformação Digital do Governo
O posto anterior descrevia os desafios da gestão da mudança organizacional de grandes projectos informáticos. Esta situação é ainda pior nas organizações do sector público. Parece haver tantos Catástrofes ERP no governo, mesmo em países com elevada capacidade humana.
Características especiais das TI governamentais
Os governos não são imunes aos grandes problemas habituais dos projectos informáticos e têm desafios adicionais:
- Orçamentos anuais: Embora os governos planeiem ao longo de muitos anos, o foco fiscal é sempre no orçamento anual. Isto cria mais ideias de curto prazo para poupar dinheiro dentro de anos fiscais únicos, à custa de retornos a longo prazo. Isto cria um aumento dívida técnica nos governos.
- Sistemas herdados: O pensamento a curto prazo leva frequentemente a uma diminuição dos investimentos em novas tecnologias, levando a mais investimentos em "manter as luzes acesas" e à necessidade de projectos de "big bang" para os sistemas de yank no mundo moderno.
- Múltiplas partes interessadas: Devido à natureza complexa e interligada do governo, mesmo os pequenos projectos têm múltiplos intervenientes em diferentes agências.(1) Isto gera incentivos concorrenciais e atrapalha a governação de projectos.
- Desenho de cascata: A natureza das aquisições governamentais gera a expectativa de marcos e resultados bem planeados. Isto significa que o projecto pode ser muito avançado no caminho do desenvolvimento antes que as pessoas se apercebam que deveria ter sido feito de forma diferente(2)
- Foco em processos antigos: A resistência à mudança no governo cria situações em que se espera que novos sistemas funcionem como sistemas herdados, apesar de estes sistemas antigos se terem revelado ineficazes.
- Falta de incentivos às empresas: A natureza do emprego no sector público significa que o desempenho dos projectos tem muitas vezes pouco a ver com o desempenho da carreira. A consideração política pode desempenhar um papel mais importante quando se toma a decisão de iniciar um projecto ou evitar a conclusão antecipada de projectos mal sucedidos(1)
- O triângulo do diabo sobre esteróides: As empresas de integração de sistemas ganham grandes projectos informáticos chave na mão. Os fabricantes ou produtos de hardware e software utilizados no projecto raramente fazem parte da estrutura de governação. Isto cria um ambiente onde os integradores de sistemas têm incentivos para melhorar as receitas através de aumentos de âmbito e os fabricantes começam a ver os integradores como principais clientes. O tempo e os projectos materiais serão quase sempre superiores ao orçamento e fora do prazo, uma vez que os empreiteiros têm claros incentivos para facturar ao governo o máximo que puderem.(1)
Gestão da Mudança Organizacional no Governo
As empresas com planos eficazes de gestão da mudança e de comunicação têm 3,5 vezes mais probabilidades de ter um desempenho superior ao dos seus pares da indústria. No sector público, este número é ainda mais elevado. Um plano de gestão da mudança inclui o tempo necessário para estabelecer a prontidão organizacional, realizar o mapeamento dos processos empresariais, preparar documentos de transição da força de trabalho e de estratégia de formação, realizar formação de agentes de mudança, e preparar uma análise de impacto da mudança(3)
Os elementos de gestão da mudança organizacional no governo incluem:
Comunicação das Partes Interessadas
É necessário que haja comunicações massivas e persistentes de divulgação, utilizando correio electrónico, boletins informativos, eventos, reuniões, webinars que forneçam uma visão da razão pela qual o projecto é bom para o governo e para os funcionários públicos. As TI devem incluir loops de feedback que identifiquem problemas e oportunidades antecipadamente.
Definir o Sucesso
Fornecer uma definição clara de como será o sucesso e incorporá-lo na estrutura de governação. "Certifique-se de que existe um conjunto claro de regras para quem está no comando, quais os resultados desejados, e como a tomada de decisões vai ter lugar(4)
Reconhecer a mudança
Haverá resistência não só das áreas previstas, mas também de áreas inesperadas e talvez até desconhecidas. Seja honesto sobre este facto e dirija-se aos opositores, tendo um plano em vigor(5)
Membros de Equipa Dedicados
Os membros da equipa de implementação e gestão precisam de ser dedicados ao projecto. Caso contrário, os membros da equipa são distraídos por outras preocupações operacionais, sendo que as prioridades do projecto se tornam implicitamente inferiores. Também devem existir transições planeadas para o pessoal uma vez concluído o projecto, a fim de reduzir as preocupações.
Eliminar os incentivos perversos
Não deve haver incentivos para os funcionários públicos aceitarem a entrega de projectos incompletos, nem os funcionários públicos devem sentir que qualquer sinal de saída ou aceitação é pessoalmente arriscado.
Vitórias rápidas
Os projectos devem ser divididos em muitos pequenos produtos, começando com protótipos. A demonstração do progresso e a aceitação do feedback do utilizador vai muito longe para ultrapassar a resistência à mudança. Planear projectos como uma série de funcionalidades adicionais, para que as pessoas não sintam que têm de obter a sua característica na primeira versão.
Eliminar a rasteira do escopo
Fornecer uma estrutura de entrega iterativa que forneça uma funcionalidade planeada em marcos. Em vez de acrescentar escopo antes da iteração, com base em sistemas mais antigos, planear melhorias de funcionalidades no contexto da versão mais recente.
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