Doug Hadden, VP de Produtos
Por que ainda não transformamos a sequência de reformas da Gestão das Finanças Públicas (GFP) em uma ciência? O discurso da GFP parece girar em torno de generalidades e do pensamento convencional: "o contexto do país é fundamental" ou "é necessária liderança". Algumas almas corajosas chegam ao ponto de sugerir que a reforma da GFP é uma esperança perdida. E muitos observadores colocam teorias de estimação na briga.
É nesse ambiente que Os Limites da Reforma Institucional por Matt Andrews é um alívio bem-vindo. Andrews vai além de diagnosticar o que funciona e o que não funciona. Ele propõe uma solução chamada Adaptação Iterativa Orientada ao Problema (PDIA).
Limites é um trabalho muito rico para ser analisado de forma abrangente de uma só vez. Acrescentarei observações sobre os dados, a tragédia das práticas recomendadas e o impacto da tecnologia em postagens futuras.
Complexidade da reforma institucional
Andrews se aprofunda no ponto fraco da reforma da GFP. Ele descreve como a reforma vem com "despesas consideráveis e com grande expectativa", mas não consegue alcançar os resultados desejados, apesar de décadas de experiência prática. O aprimoramento da gestão das finanças públicas é aceito como um elemento importante para a melhoria da governança. Andrews encontra uma lacuna entre a reforma legal e as práticas informais.
É nesse ponto que o "contexto do país" se torna fundamental para diagnosticar os caminhos da reforma. Andrews vai além das generalidades do "contexto" para incluir "elementos reguladores, normativos e culturais-cognitivos" da reforma. Ele descreve como "elementos informais das lógicas vigentes se mantêm mesmo quando os mecanismos regulares parecem mudar". A reforma jurídica é vista como uma "sinalização" para a comunidade internacional de que um governo está em processo de mudança, embora possa haver muito pouca mudança real nos processos informais. As leis e a "adesão" da liderança sênior não são suficientes para que as instituições mudem.
Andrews sugere que não devemos tentar simplificar as complexidades da reforma institucional. Não há solução mágica - é uma questão de abraçar a complexidade para traçar um caminho para o sucesso.
Adaptação iterativa orientada por problemas
Andrews fornece um modelo para os profissionais de PFM. Não se trata de "Gerenciamento de Projetos 101", nem de "Gerenciamento de Mudanças 101". Limites fornece algumas ferramentas especializadas que são essenciais para os profissionais:
- Identificar os problemas das partes interessadas que podem ser superados pela reforma e identificar os prováveis agentes de mudança. Esses líderes de mudança raramente estão no topo do governo (mais "liderança funcional") e raramente são externos ao governo. E muitos.
- Um método para investigar os problemas reais
- Um processo de cinco estágios de mudança institucional que consiste em desinstitucionalização, pré-institucionalização, teorização, difusão e reinstitucionalização
- A necessidade de iteração para ganhar impulso: os "ganhos rápidos" que reduzem a resistência organizacional à mudança.
- Questionar o uso de soluções "isomórficas" - aquelas que funcionaram em outro lugar em circunstâncias completamente diferentes.
- Determinar a gravidade da mudança necessária na reforma da GFP e, portanto, a profundidade do esforço necessário.
Análise de ressonância
A FreeBalance está envolvida na reforma da PFM em países em desenvolvimento desde o final da década de 1990. Participamos de conferências e compartilhamos ideias e práticas. Muitas das idéias em Limites ressoa com nossas experiências, inclusive:
- As reformas de GFP mais bem-sucedidas são conduzidas por um quadro de agentes de mudança que têm resiliência para realizar mudanças sustentáveis.
- Muitas reformas de GFP são divulgadas pelo "que será alcançado" à medida que os programas são implementados, sendo que muitas iniciativas habilitadas pela tecnologia são entregues com atraso, com orçamento excedente e não atingem os objetivos.
- As abordagens de mudança do tipo "big bang" raramente funcionam - pequenas etapas iterativas têm maior probabilidade de sucesso no longo prazo.
- As crises criam um ambiente mais pronto para a mudança. A perturbação causada por outros fatores tem maior probabilidade de criar um ponto de vista interno de que a mudança é necessária.
- Os projetos de GFP que começam com a melhoria da preparação do orçamento e do planejamento macroeconômico não conseguem melhorar os gastos. A reforma da GFP normalmente deve começar com o controle da execução orçamentária.
- Os orçamentos para treinamento, desenvolvimento de capacidade, profissionalização e certificação raramente são suficientes. É uma pena que se gaste tanto em assistência técnica inicial, seguida de sistemas de informação, e tão pouco na criação de uma massa crítica de conhecimento especializado no governo e em incentivos eficazes.
O que há de tão errado em uma "sinalização"?
Concordo que a reforma jurídica muitas vezes proporciona mudanças superficiais no terreno. Outras iniciativas de GFP relacionadas à transparência: orçamento, receita e aquisições - podem ser mais do que um sinal. É mais difícil esconder a má governança nesse ambiente e é muito difícil reintroduzir processos opacos.
A sinalização pode ser um importante incentivo político. Sim, são necessários agentes de mudança, mas os agentes de mudança têm pouca influência sem alguma vontade política no topo. Minha impressão é que os sinais de governança fazem parte do arsenal da reforma. E, nesse ambiente em que a imprensa é rápida em colocar a culpa da corrupção e da má administração nos pés dos países em desenvolvimento, essa pode ser uma ferramenta poderosa.
Apenas mais um livro?
Qual é a nossa reação a Limites? Algumas resenhas de livros e voltamos aos nossos velhos hábitos?
Estamos atualizando nosso i3+qM para obter melhores resultados de reforma. Isso pode parecer uma mudança para uma empresa de produtos de software que se concentra na metodologia, mas aprendemos que, embora a tecnologia forneça algumas soluções de reforma, os processos abrangentes e holísticos devem estar alinhados com o software de Planejamento de Recursos Governamentais (GRP).
Portanto, estamos em processo de atualização da metodologia para melhor prescrever a gestão financeira pública soluções ao identificar melhor o contexto do país.
Porém, há muito trabalho a ser feito. Para quebrar o pensamento convencional. Por exemplo, nossa recente pesquisa no início deste mês constatou uma divisão de 51% a 49% sobre a ideia de que a reforma da GFP é uma ciência e não uma forma de arte, enquanto houve uma divisão de 55% a 45% sobre a ideia de que a reforma da GFP deve ser uma ciência em vez de uma forma de arte.