Doug Hadden, VP Produits
Pourquoi n'avons-nous pas fait du séquençage des réformes de la gestion des finances publiques (GFP) une science ? Le discours sur la GFP semble tourner autour de généralités et d'idées reçues : "le contexte national est essentiel" ou "le leadership est nécessaire". Certaines âmes courageuses vont jusqu'à suggérer que la réforme de la GFP est un vœu pieux. De plus, de nombreux observateurs font entrer dans le débat des théories qui leur sont chères.
C'est dans cet environnement que Les limites de la réforme institutionnelle par Matt Andrews est un soulagement bienvenu. Andrews ne se contente pas de diagnostiquer ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Il propose une solution appelée Adaptation itérative pilotée par les problèmes (PDIA).
Limites est un ouvrage trop riche pour être passé en revue de manière exhaustive en une seule fois. J'ajouterai des observations sur les données, la tragédie des meilleures pratiques et l'impact de la technologie dans des articles ultérieurs.
Complexité de la réforme institutionnelle
Andrews se penche sur le ventre mou de la réforme de la gestion des finances publiques. Il décrit comment la réforme s'accompagne de "dépenses considérables et d'une grande anticipation", mais ne parvient pas à atteindre les résultats souhaités malgré des décennies d'expérience pratique. L'amélioration de la gestion des finances publiques est considérée comme un élément important de l'amélioration de la gouvernance. Andrews constate un fossé entre la réforme juridique et les pratiques informelles.
C'est là que le "contexte national" devient essentiel pour diagnostiquer les voies de la réforme. Andrews va au-delà des généralités du "contexte" pour inclure les "éléments régulateurs, normatifs et culturels-cognitifs" de la réforme. Il décrit comment "les éléments informels des logiques en place se maintiennent même lorsque les mécanismes réguliers semblent changer". La réforme juridique est considérée comme un "signal" pour la communauté internationale, indiquant qu'un gouvernement est en train de changer, même si les processus informels ne changent que très peu en réalité. Les lois et l'adhésion des hauts responsables ne suffisent pas à faire évoluer les institutions.
Andrews suggère que nous ne devrions pas essayer de simplifier les complexités de la réforme institutionnelle. Il n'y a pas de solution miracle - il s'agit d'embrasser la complexité pour tracer la voie de la réussite.
Adaptation itérative guidée par les problèmes
Andrews fournit un modèle pour les praticiens de la GFP. Il ne s'agit pas d'un cours de "gestion de projet 101", ni d'un cours de "gestion du changement 101". Limites fournit certains outils spécialisés qui sont essentiels pour les praticiens :
- Identifier les problèmes des parties prenantes qui peuvent être résolus par la réforme et identifier les acteurs du changement. Ces acteurs du changement se trouvent rarement au sommet de l'État (il s'agit plutôt d'un "leadership fonctionnel") et rarement à l'extérieur de l'État. Et ils sont nombreux.
- Une méthode pour creuser les vrais problèmes
- Processus de changement institutionnel en cinq étapes : désinstitutionnalisation, préinstitutionnalisation, théorisation, diffusion et réinstitutionnalisation.
- Le besoin d'itération pour prendre de l'élan : les "gains rapides" qui réduisent la résistance organisationnelle au changement.
- Remise en question de l'utilisation de solutions "isomorphes" - celles qui ont fonctionné ailleurs dans des circonstances complètement différentes.
- Déterminer la gravité des changements à apporter à la réforme de la GFP et, par conséquent, l'ampleur des efforts à fournir.
Analyse de la résonance
FreeBalance est impliqué dans la réforme de la gestion des finances publiques dans les pays en développement depuis la fin des années 1990. Nous participons à des conférences et partageons nos idées et nos pratiques. De nombreuses idées contenues dans Limites résonne avec nos expériences, y compris :
- Les réformes de la GFP les plus réussies sont menées par un groupe d'agents de changement qui ont la capacité de réaliser des changements durables.
- De nombreuses réformes de la gestion des finances publiques sont vantées pour les "résultats qui seront obtenus" lorsque les programmes sont mis en œuvre, alors que de nombreuses initiatives fondées sur la technologie sont livrées en retard, dépassent le budget et n'atteignent pas les objectifs.
- Les approches "big bang" du changement fonctionnent rarement - les petites étapes itératives ont plus de chances de réussir à long terme.
- Les crises créent un environnement plus enclin au changement. Les perturbations dues à d'autres facteurs sont plus susceptibles de créer un point de vue interne sur la nécessité d'un changement.
- Les projets de GFP qui commencent par une amélioration de la préparation du budget et de la planification macroéconomique ne parviennent pas à améliorer les dépenses. La réforme de la GFP doit généralement commencer par le contrôle de l'exécution du budget.
- Les budgets consacrés à la formation, au renforcement des capacités, à la professionnalisation et à la certification sont rarement suffisants. Il est dommage que l'on consacre tant d'argent à l'assistance technique initiale, puis aux systèmes d'information, et si peu à la création d'une masse critique d'expertise au sein du gouvernement et à la mise en place d'incitations efficaces.
Qu'y a-t-il de mal à parler de "signalisation" ?
Je suis d'accord pour dire que la réforme juridique apporte souvent des changements superficiels sur le terrain. D'autres initiatives de GFP autour de la transparence - budget, recettes et marchés publics - peuvent être plus qu'un signal. Il est plus difficile de cacher une mauvaise gouvernance dans cet environnement et très difficile de réintroduire des processus opaques.
La signalisation peut être une incitation politique importante. Certes, des agents de changement sont nécessaires, mais ils n'ont que peu d'influence sans une certaine volonté politique au sommet. J'ai le sentiment que les signaux de gouvernance font partie de l'arsenal de la réforme. Et, dans un contexte où la presse s'empresse de rejeter la responsabilité de la corruption et de la mauvaise gestion sur les pays en développement, il pourrait s'agir d'un outil puissant.
Un livre de plus ?
Quelle est notre réaction face à Limites? Quelques critiques de livres et nous reviendrons à nos vieilles habitudes ?
Nous avons mis à jour notre i3+qLa méthodologie M permet d'améliorer les résultats de la réforme. Cela peut sembler un peu nouveau pour une société de produits logiciels de se concentrer sur la méthodologie - mais nous avons appris que, bien que la technologie fournisse certaines solutions de réforme, des processus complets et holistiques doivent être alignés sur le logiciel de planification des ressources du gouvernement (GRP).
Nous sommes donc en train de mettre à jour la méthodologie pour mieux prescrire la gestion des finances publiques en identifiant mieux le contexte national.
Mais il y a beaucoup de travail à faire. Pour briser les idées reçues. Par exemple, notre récente enquête au début du mois a révélé un clivage de 51% à 49% sur l'idée que la réforme de la PFM est une science plutôt qu'une forme d'art, tandis qu'il y avait un clivage de 55% à 45% sur l'idée que la réforme de la PFM devrait une science plutôt qu'une forme d'art.