Doug Hadden, Vicepresidente de Productos
¿Por qué no hemos convertido la secuenciación de la reforma de la gestión de las finanzas públicas (GFP) en una ciencia? El discurso de la PFM parece girar en torno a generalidades y pensamientos convencionales: "el contexto del país es clave" o "se necesita liderazgo". Algunos valientes llegan a sugerir que la reforma de la GFP es una esperanza perdida. Y muchos observadores introducen en el debate sus teorías favoritas.
Es en este entorno donde Los límites de la reforma institucional por Matt Andrews es un alivio bienvenido. Andrews va más allá del diagnóstico de lo que funciona y lo que no. Propone una solución llamada Adaptación iterativa basada en problemas (PDIA).
Límites es una obra demasiado rica para revisarla exhaustivamente de una sola vez. En próximas entradas añadiré observaciones sobre los datos, la tragedia de las mejores prácticas y el impacto de la tecnología.
Complejidad de la reforma institucional
Andrews se adentra en los entresijos de la reforma de la gestión de las finanzas públicas. Describe cómo la reforma conlleva "gastos considerables y una gran expectación", pero no logra los resultados deseados a pesar de décadas de experiencia práctica. La mejora de la gestión de las finanzas públicas se considera un elemento importante para mejorar la gobernanza. Andrews encuentra una brecha entre la reforma legal y las prácticas informales.
Aquí es donde el "contexto del país" resulta fundamental para diagnosticar las vías de reforma. Andrews va más allá de las generalidades del "contexto" para incluir "elementos regulativos, normativos y culturales-cognitivos" de la reforma. Describe cómo "los elementos informales de las lógicas dominantes se mantienen incluso cuando los mecanismos normativos parecen cambiar". Se considera que la reforma legal "señala" a la comunidad internacional que un gobierno está en proceso de cambio, aunque pueda haber muy pocos cambios reales en los procesos informales. La "aceptación" de las leyes y los altos cargos no es suficiente para que las instituciones cambien.
Andrews sugiere que no intentemos simplificar las complejidades de la reforma institucional. No hay una fórmula mágica: se trata de aceptar la complejidad para trazar el camino del éxito.
Adaptación iterativa en función del problema
Andrews ofrece una plantilla para los profesionales de la GFP. No se trata de "Gestión de proyectos 101", ni de "Gestión del cambio 101". Límites proporciona algunas herramientas especializadas que son fundamentales para los profesionales:
- Identificar los problemas de las partes interesadas que pueden superarse mediante la reforma y determinar los probables agentes del cambio. Estos líderes del cambio rara vez se encuentran en la cúpula del gobierno (más bien "liderazgo funcional") y rara vez son externos al gobierno. Y son muchos.
- Un método para profundizar en los problemas reales
- Un proceso de cambio institucional en cinco etapas: desinstitucionalización, preinstitucionalización, teorización, difusión y reinstitucionalización.
- La necesidad de iteración para ganar impulso: las "victorias rápidas" que reducen la resistencia organizativa al cambio.
- Cuestionar el uso de soluciones "isomórficas", es decir, las que funcionaron en otro lugar en circunstancias completamente distintas.
- Determinar la gravedad del cambio necesario en la reforma de la gestión de las finanzas públicas y, por tanto, la profundidad del esfuerzo requerido.
Análisis resonante
FreeBalance participa en la reforma de la gestión de las finanzas públicas en los países en desarrollo desde finales de los años noventa. Participamos en conferencias y compartimos ideas y prácticas. Muchas de las ideas de Límites resuena con nuestras experiencias, entre ellas:
- Las reformas de la gestión de las finanzas públicas que tienen más éxito están impulsadas por un grupo de agentes del cambio con capacidad de adaptación para lograr cambios sostenibles.
- Muchas reformas de la gestión de las finanzas públicas se promocionan por "lo que se conseguirá" a medida que se ponen en marcha programas en los que muchas iniciativas basadas en la tecnología se entregan con retraso, superan el presupuesto y no cumplen los objetivos.
- Los enfoques "big bang" del cambio rara vez funcionan: los pequeños pasos iterativos tienen más probabilidades de éxito a largo plazo.
- Las crisis crean un entorno más dispuesto al cambio. Es más probable que las perturbaciones provocadas por otros factores creen un punto de vista interno de que el cambio es necesario.
- Los proyectos de gestión de las finanzas públicas que empiezan por mejorar la preparación del presupuesto y la planificación macroeconómica no consiguen mejorar el gasto. Por lo general, la reforma de la gestión de las finanzas públicas debe comenzar con el control de la ejecución presupuestaria.
- Los presupuestos para formación, capacitación, profesionalización y certificación rara vez son suficientes. Es una pena que se gaste tanto en asistencia técnica inicial, seguida de sistemas de información, y tan poco en crear una masa crítica de expertos en el gobierno e incentivos eficaces.
¿Qué hay de malo en "señalar"?
Estoy de acuerdo en que la reforma legal a menudo proporciona un cambio superficial sobre el terreno. Otras iniciativas de gestión de las finanzas públicas en torno a la transparencia -presupuestaria, de ingresos y de contratación- pueden ser más que una señal. Es más difícil ocultar la mala gobernanza en este entorno y muy difícil reintroducir procesos opacos.
La señalización puede ser un incentivo político importante. Sí, se necesitan agentes de cambio, pero éstos tienen poca influencia si no hay voluntad política en la cúpula. Mi sensación es que las señales de gobernanza forman parte del arsenal de la reforma. Y, en este entorno en el que la prensa se apresura a culpar de la corrupción y la mala gestión a los países en desarrollo, podría ser una herramienta poderosa.
¿Un libro más?
¿Cuál es nuestra reacción ante Límites? ¿Un par de reseñas de libros y volvemos a las andadas?
Hemos estado actualizando nuestro i3+qM para lograr mejores resultados en la reforma. Esto puede parecer un pequeño cambio para una empresa de productos de software que se centra en la metodología - pero hemos aprendido que, aunque la tecnología proporciona algunas soluciones de reforma, los procesos integrales y holísticos deben estar alineados con el software de Planificación de Recursos Gubernamentales (GRP).
Así que estamos actualizando la metodología para mejorar... prescribir la gestión de las finanzas públicas soluciones identificando mejor el contexto del país.
Pero hay mucho trabajo por hacer. Romper el pensamiento convencional. Por ejemplo, nuestra reciente encuesta a principios de este mes La opinión de que la reforma de la gestión de las finanzas públicas es una ciencia y no un arte se dividió entre 511 y 491 personas, mientras que la de que la reforma de la gestión de las finanzas públicas es una ciencia y no un arte se dividió entre 551 y 451 personas. debe ser una ciencia más que una forma de arte.