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Como aplicar o Balanced Scorecard do Governo

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Como o domínio do governo altera a natureza do balanced scorecard?

O gerenciamento de desempenho tornou-se uma tendência importante nas organizações governamentais.  

"Parece lógico esperar culturas de medição de alto desempenho em um setor que controla mais de um terço da economia." (Jones, 2014)

A posto anterior fez o caso do uso do método balanced scorecard para o gerenciamento do desempenho do governo. Essa abordagem pode ajudar as instituições do setor público a simplificar as complexidades do gerenciamento de desempenho que, ao contrário do setor privado, não tem um "resultado final" objetivo, como o lucro. A metodologia exige o equilíbrio entre as perspectivas financeira, do cliente, do progresso interno e do aprendizado.

O que é um Balanced Scorecard no governo?

A metodologia do balanced scorecard foi originalmente desenvolvida para o setor privado, mas seu potencial para melhorar o desempenho do governo é ainda maior. Dadas as diferenças fundamentais entre a gestão dos setores público e privado, esta publicação analisa as boas práticas emergentes nas implementações do balanced scorecard no setor público e os vários componentes do balanced scorecard. Isso inclui ajustes estruturais ao balanced scorecard no governo, em vez de práticas de gerenciamento de mudanças organizacionais.

O motivo pelo qual nos referimos a "boas práticas" em vez de "melhores práticas" é que isso depende do contexto. Frequentemente, as chamadas "melhores práticas" são muito complicadas ou desnecessárias em muitas organizações governamentais.

Ciclo de vida do desempenho do governo

Diferenças entre os Balanced Scorecards dos setores público e privado

Há quatro diferenças fundamentais na estrutura dos balanced scorecards do setor público e do setor privado:

  1. Alinhamento da missão
  2. Alinhamento orçamentário
  3. Perspectiva do cliente
  4. Perspectivas Financeiras

Quais são, então, os elementos de um balanced scorecard para organizações do setor público?

Diferenças no Balanced Scorecard entre os setores público e privado

1. Alinhamento da missão

A missão e o mandato devem ser transferidos para o topo do balanced scorecard das estruturas governamentais.

As declarações de missão e mandato podem ser importantes nas empresas, mas o balanced scorecard tradicional do setor privado coloca as perspectivas financeiras no topo. Isso não é relevante no governo, onde não há acionistas. A razão de ser de um governo é o impacto social que ele causa - sua missão.

2. Alinhamento orçamentário

Os orçamentos governamentais devem se ajustar às percepções e aos resultados do balanced scorecard.

Os orçamentos são documentos legais nos governos, mas apenas diretrizes em uma empresa. Qualquer sistema de gerenciamento de desempenho no governo deve, portanto, estar alinhado às alocações orçamentárias. O "Balanced Scorecard" oferece uma excelente oportunidade de vincular a alocação de recursos à estratégia. Os recursos humanos e financeiros necessários para atingir as metas do Scorecard devem formar a base para o desenvolvimento do processo orçamentário anual. (Niven, 2008)"

Balance Scorecard do setor público Alinhamento de orçamento e desempenho
3. Perspectiva do cliente

A noção de "perspectiva do cliente" deve mudar no balanced scorecard do governo para refletir a realidade das partes interessadas que podem diferir com base na missão.

O balanced scorecard tradicional tem a "perspectiva do cliente". Isso geralmente é alterado porque o conceito de cidadão é cliente é um "metáfora inadequada" que simplifica demais o relacionamento entre o governo e seus cidadãos. Essa perspectiva é frequentemente renomeada como perspectiva do "cidadão" ou perspectiva das "partes interessadas" e movida para a parte superior do modelo para destacar os principais resultados e produtos das partes interessadas. 

4. Perspectiva financeira 

A perspectiva financeira, incluindo os orçamentos, deve ser considerada como o principal facilitador do desempenho do governo, e não o resultado final ou a linha de fundo.

A perspectiva financeira é o principal conceito no setor privado, mas não no governo. Como os acadêmicos apontaram:

  • Para uma agência governamental, as medidas financeiras não são os indicadores relevantes para saber se a agência está cumprindo a lógica de sua existência (Kaplan, 1999) 
  • A consideração financeira pode desempenhar uma função facilitadora ou restritiva, mas raramente como o objetivo principal. (Chai 2009)

Isso move a "perspectiva financeira para a parte inferior do modelo". O objetivo geral da maioria das organizações do setor público, governamentais e sem fins lucrativos não é maximizar os lucros e o retorno dos acionistas. Em vez disso, o dinheiro e a infraestrutura são recursos importantes que precisam ser gerenciados da forma mais eficaz e eficiente possível para atingir os objetivos estratégicos. (Marr, 2008)"

Visões alternativas

Perspectiva do cliente

O nA noção de "perspectiva do cliente" deve mudar no balanced scorecard do governo para refletir a realidade das partes interessadas, que podem diferir de acordo com a missão.

Alguns observadores argumentam que os cidadãos, as empresas e outras partes interessadas são efetivamente clientes do governo (Kaplan, 1999; Niven, 2008; Parmenter, 2012). Outros (Marr, 2008; Whittaker, 2003) consideram que há muito mais partes interessadas no governo do que nas empresas.

"A perspectiva das partes interessadas é indiscutivelmente a mais importante para os órgãos governamentais, pois o cumprimento de uma missão não equivale necessariamente à responsabilidade fiscal. A organização deve determinar a quem serve e como suas necessidades podem ser melhor atendidas. Essa perspectiva capta a capacidade da organização de fornecer bens e serviços de qualidade, entrega eficaz e satisfação geral das partes interessadas. (Whittaker, 2003)"

No entanto, outros consideram que a "perspectiva do cliente" deveria ser renomeada como "perspectiva do cidadão" porque os cidadãos são as partes interessadas finais no governo. Grande parte da literatura dos profissionais, de forma anedótica, adota esse ponto de vista.

Perspectivas adicionais

A adição de novas perspectivas é prescrita com base no contexto do gerenciamento de desempenho. Os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável justificam a inclusão de novas perspectivas.

A natureza do desempenho do governo pode justificar a inclusão de outras perspectivas do balanced scorecard. Por exemplo, a noção de satisfação do funcionário, que alguns argumentam ser "importante demais para ser relegada a uma subseção dentro do processo interno" (Parmenter, 2012).

Muitos argumentam que a noção de partes interessadas precisa se estender à comunidade e ao meio ambiente (Parmenter, 2012). Isso poderia ser estendido a ainda mais perspectivas quando os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável forem considerados:

  • Crescimento econômico: O bem-estar da sociedade seria maximizado e a pobreza erradicada por meio do uso otimizado e eficiente dos recursos naturais. Em especial, a prioridade absoluta deve ser dada às necessidades básicas das pessoas pobres do mundo.
  • Equidade social: Esse componente refere-se à relação entre a natureza e os seres humanos, elevando o bem-estar das pessoas, melhorando o acesso a serviços básicos de saúde e educação, cumprindo padrões mínimos de segurança e respeito aos direitos humanos.
  • Proteção ambiental: Preocupa-se com a conservação e o aprimoramento da base de recursos físicos e biológicos e dos ecossistemas.
  • Chai, 2009

Balanced Scorecard no Governo
Medições em cascata

As medições do Balanced Scorecard devem ser alinhadas organizacionalmente no governo. Essas medidas devem ser relevantes, mas não devem sobrecarregar as unidades organizacionais.

O balanced scorecard é usado em organizações muito grandes para fazer medições em cascata. Entretanto, dada a complexidade do governo, isso pode resultar em gAs unidades organizacionais do governo estão ficando sobrecarregadas com medições e os funcionários públicos acabam com scorecards pessoais que não têm relevância para a missão do governo.

Causa e efeito

Os conceitos de causa e efeito são úteis no balanced scorecard do governo para testar as ligações entre os produtos e os resultados.

A técnica do balanced scorecard utiliza "mapas estratégicos" e outras técnicas para ilustrar as conexões de causa e efeito entre as perspectivas. Acredita-se que essa abordagem possibilite uma melhor alocação de recursos e alinhe os produtos aos resultados. 

Saídas

  1. O setor público é diferente, exigindo mudanças na perspectiva e na estrutura
  2. Nem todas as boas práticas do setor privado são apropriadas
  3. O contexto determina a abordagem com base no tamanho do governo, nas camadas e no nível de desenvolvimento
  4. Sistemas excessivamente complexos anulam o objetivo do balanced scorecard de se concentrar no que é importante

 

Referências

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