Comment moderniser l'approvisionnement en FMIS

Publié le 29 mars 2022 en Technologie gouvernementale

Comment moderniser l'acquisition d'un SIGF pour éviter l'échec ?

Notre précédent article - Approvisionnement en FMIS : Une tragédie grecque - a détaillé les problèmes les plus courants à l'origine de l'échec des passations de marchés dans le cadre du système d'information sur la gestion financière (SIGF). Dans ce billet, nous proposons des suggestions sur la manière de traiter chacun de ces problèmes.

Alors, comment les gouvernements peuvent-ils moderniser les achats afin d'améliorer les taux de réussite du SIGF lors de l'élaboration des appels d'offres ? D'après notre expérience, les gouvernements devraient remettre en question les pratiques d'approvisionnement en SIGF qui reposent sur le raisonnement selon lequel "on a toujours fait comme ça" et s'attaquer à la gestion des risques comme suit :

Comment gérer efficacement les consultants externes

Étant donné que les consultants externes engagés pour élaborer les appels d'offres relatifs au SIGF peuvent ne pas disposer de toutes les informations nécessaires à l'élaboration d'un système d'information sur le marché. Contexte de la GFP dans votre gouvernement, en particulier en ce qui concerne les pratiques informelles :

• Donner aux consultants un contexte national
• Fournir de la documentation, en particulier sur les processus informels
• Privilégier les consultants qui ont une expérience du pays ou des pays similaires

Étant donné qu'elles reposent sur des entretiens avec des fonctionnaires, dont certains peuvent être réfractaires au changement :

• Fournir aux consultants des moyens d'impliquer les parties prenantes en dehors du gouvernement

Pour surmonter les problèmes liés à l'utilisation par les consultants de résultats périmés ou non pertinents dans votre PEFA évaluations :

• Mise à jour des facteurs PEFA sur la fiabilité du budget
• Poser des questions sur les lacunes du PEFA afin de déterminer si les processus ont été améliorés
• Communiquer tout désaccord concernant l'évaluation PEFA 

Atténuer les préjugés personnels qui peuvent ne pas s'appliquer à votre gouvernement :

• Veiller à ce que les consultants soient ouverts aux bonnes pratiques
• Expliquer les pratiques de "déviance positive" actuellement utilisées, qui permettent d'obtenir des résultats positifs en faisant les choses de manière inhabituelle.

Étant donné que tous les consultants ne sont pas familiarisés avec les différentes Types de solutions FMIS et ne sont généralement pas compétents en matière de gestion des finances publiques et d'informatique

• Classer les consultants qui ont une expérience des solutions personnalisées, du GRP et de l'ERP à un niveau plus élevé.
• Fournir au moins un expert gouvernemental en technologies de l'information pour assister les consultants externes.

Enfin, il faut éviter que les consultants ne fassent un "copier-coller" des exigences d'un autre appel d'offres :

• Collecter les appels d'offres d'autres pays pour s'assurer qu'il n'y a pas de copie.
• Examiner la qualité des appels d'offres pour évaluer le travail des consultants

Comment articuler au mieux la fonctionnalité du FMIS dans le cadre de l'acquisition du FMIS ?

Lors de la définition des fonctionnalités souhaitées pour le nouveau logiciel de gestion financière de l'administration, il faut tenir compte des éléments suivants :

De nombreuses "meilleures pratiques" de GFP peuvent ne pas convenir à votre gouvernement, tandis que de nombreuses exigences peuvent être ancrées dans des processus hérités inappropriés qui doivent être modifiés. C'est pourquoi :

• Mettre l'accent sur une réforme progressive en plusieurs étapes, les premières phases consistant à combler les lacunes importantes et à mettre en œuvre des fonctionnalités essentielles pour le gouvernement. (les priorités en matière de planification, de contrôle, d'approvisionnement, de paie et de transparence diffèrent d'un pays à l'autre)
• Envisager d'améliorer les pratiques de PFM et d'ajouter un traitement FMIS plus sophistiqué aligné sur l'amélioration des capacités.

Certaines mises en œuvre "arrachent et remplacent" trop rapidement un trop grand nombre de systèmes existants :

• Envisager de remplacer les systèmes de trésorerie de base d'abord par l'intégration de sous-systèmes
• Plan de remplacement progressif des sous-systèmes existants 

De nombreux fournisseurs risquent de ne pas vouloir soumissionner si l'appel d'offres comporte des exigences vagues ou des exigences qui ne sont pas liées à des objectifs clairs du gouvernement. Pour y remédier :

• Il est donc important d'expliquer comment le système soutiendra les objectifs de la réforme de la GFP et comment les objectifs de la réforme de la GFP soutiennent les plans de développement. Cependant, évitez les concepts génériques tels que l'"efficacité".
• Se montrer disposé à fournir davantage d'informations lorsque des questions de clarification sont posées - éviter d'en fournir trop.

Les exigences rendent souvent les fournisseurs non conformes, même si ces derniers peuvent satisfaire pleinement tous les besoins sous-jacents. Veillez à :

• Faire preuve de volonté pour mettre à jour les exigences qui prévoient des façons spécifiques de faire les choses
• Faire venir des vendeurs pour présenter des solutions avant d'entamer la procédure d'appel d'offres afin de connaître l'état de l'art et de faire appel à des consultants pour poser les questions difficiles.

Certains changements apportés aux processus de GFP nécessitent une réforme juridique, d'autres non - cette distinction n'est souvent pas prise en compte lors de la conception.

• Utiliser cette distinction dans l'appel d'offres et dans la planification par étapes
• Ne pas utiliser la réforme juridique comme un obstacle à la mise en œuvre, configurer les systèmes pour qu'ils répondent aux exigences juridiques actuelles et introduire progressivement les changements lorsque la réforme sera adoptée.

Le niveau de précision et d'exactitude des exigences est rarement bon et de nombreux besoins sont révélés au cours de la mise en œuvre. Prévoir cette éventualité :

•  Reconnaître que le champ d'application peut changer et donc élaborer des exigences pour valider les exigences "à venir".
• Axer la mise en œuvre sur les objectifs de la gestion des finances publiques plutôt que sur les exigences individuelles

Certaines exigences sont trop rigides, tandis que d'autres sont si vagues que le champ d'application n'est pas bien compris, ce qui entraîne des prix d'appel d'offres élevés en raison des risques perçus. Plutôt :

•  Identifier Exigences de la passerelle - celles qui sont obligatoires et directement liées aux objectifs et aux capacités de la réforme de la gestion des finances publiques sont mieux notées que les autres

Les exigences en matière de profondeur diffèrent souvent, certaines fonctions essentielles des finances publiques étant décrites à un niveau trop élevé :

• Se montrer disposé à fournir plus de détails à la demande des vendeurs.

Il y a des limites au montant des changement et réforme qui peuvent être consommés par les gouvernements dans des périodes déterminées. Votre gouvernement pourrait également souffrir d'une lassitude à l'égard des réformes et ne pas être en mesure de maintenir le rythme du changement. Par conséquent, les gouvernements doivent s'assurer que 

• Le rythme de mise en œuvre de la fonctionnalité du SIGF s'aligne sur la capacité
• Il existe une équipe de projet gouvernementale spécialisée
• Tous les projets de réforme "en cours" sont examinés afin d'identifier les équipes de projet, les utilisateurs et les décideurs du gouvernement.

Les phases de la réforme de la gestion des finances publiques et des systèmes financiers pourraient être décalées par rapport aux besoins réels des gouvernements :

• Compléter un canevas de contexte national qui montre où les retours sont les plus probables.
• Reconnaître que l'amélioration de certaines PEFA L'amélioration d'une note moyenne (comme un "D") peut ne pas avoir les mêmes retombées que l'amélioration d'une note moyenne (comme un "C").

La conception des projets laisse parfois peu de place aux le renforcement des capacités et gestion du changement - des facteurs très critiques pour le gouvernement. Surmonter ce problème en : 

• Réaliser que les gouvernements essaient parfois de contrôler le changement et les coûts de capacité au détriment de la réussite du projet
• Évaluer les plans de changement et de capacité des fournisseurs à un niveau aussi élevé, voire plus élevé, que le personnel de projet des principaux fournisseurs
• Attribuer une note élevée aux succès obtenus dans des circonstances similaires
• Recherchez des formateurs de vendeurs qui ont Expérience en matière de gestion des finances publiques

Les infrastructures informatiques existantes sont mal décrites, ce qui entraîne des problèmes inattendus de performance et de fiabilité. Il est donc important de :

• Fournir une description complète de l'infrastructure, des performances et de la fiabilité à l'aide des logiciels existants

Les intergiciels coûteux et les systèmes propriétaires sont souvent préférés, lors de la conception, aux systèmes ouverts et aux logiciels libres qui offrent plus de choix aux pouvoirs publics.

• Envisager de spécifier une source ouverte, à moins qu'il n'existe d'importantes capacités informatiques pour les intergiciels propriétaires.

Réforme et modernisation après la mise en œuvre est rarement prise en compte dans l'analyse des appels d'offres, ce qui conduit à des systèmes de gestion financière de l'État qui ne peuvent pas soutenir la modernisation. Évitez cette situation en : 

• Préciser la nécessité d'apporter des changements pour soutenir la réforme, par exemple en modifiant les classifications budgétaires pour soutenir budgétisation des programmes en une seule phase, modifiée comptabilité d'exercice dans un autre et budgétisation axée sur les résultats dans les phases ultérieures, une fois la mise en œuvre achevée
• Exiger des vendeurs qu'ils fournissent des informations sur la manière dont les gouvernements ont soutenu la réforme après sa mise en œuvre.

Modularité, nuage la capacité de déploiement, métadonnées gestion et extensibilité sont également rarement pris en compte dans l'analyse des appels d'offres, ce qui limite la flexibilité pour répondre à de nouvelles exigences. En conséquence :

• Exiger des fournisseurs qu'ils décrivent toutes les options déployables
• Demander aux vendeurs d'expliquer le niveau de modularité du système

Comment gérer des méthodologies de gestion de projet différentes

Lors de la définition de la méthodologie et des étapes, il convient de tenir compte des éléments suivants :

La plupart des vendeurs ont des méthodologies éprouvées qui ne correspondra pas nécessairement à ce qui est spécifié dans un appel d'offres. Par conséquent, les gouvernements doivent :

•  Permettre aux vendeurs d'adapter les étapes et les méthodes du projet s'ils répondent aux exigences globales

Les experts qualifiés ont du mal à mettre en œuvre la solution lorsque les méthodologies du fournisseur ne sont pas adaptées au secteur public et que le fournisseur n'a qu'une connaissance limitée de ce secteur. Évitez cette situation :

• Actualisation de l'expérience des vendeurs dans le secteur privé  
• La recherche de fournisseurs ayant une expérience dans le secteur public s'inscrit dans des circonstances similaires.  
  • Champ d'application de la GFP
  • Développement humain
  • Population, taille du pays
  • Circonstances particulières : petits États insulaires, dépendants des ressources, fragiles, nouvellement indépendants, fortement décentralisés, etc.
  • Pratiques similaires de GFP : Pratiques britanniques/françaises/espagnoles/portugaises, pays socialistes actuels ou anciens, etc.

Les équipes de projet des pouvoirs publics ignorent parfois les bonnes pratiques de gestion de projet. Il est donc important de :

• Inclure la méthodologie, la gestion de projet et la gestion du changement formation pour les équipes de projet du gouvernement dans le cadre de l'exigence

Les processus en cascade et les approches "big bang" sont associés à des taux de réussite médiocres, alors que agile Les processus d'évaluation des risques sont associés à de bons taux de réussite. Les gouvernements devraient :

• Être prêt à accepter une gestion de projet agile lorsque les fournisseurs démontrent comment ces objectifs peuvent être atteints de manière réaliste.
• Exiger des fournisseurs qu'ils expliquent comment des "gains rapides" peuvent être obtenus dans le cadre du calendrier du projet.
• Adopter une approche progressive

Les contrats rigides amènent les fournisseurs à travailler en fonction du contrat plutôt qu'en fonction des besoins réels du gouvernement. Plutôt :

• Exiger des fournisseurs qu'ils rendent compte de leurs objectifs

Code personnalisation est associée à un ralentissement du délai d'obtention des résultats et à une augmentation des coûts à long terme ou de la durée de vie de la maladie. Coût total de possession. Veillez à :

• Interroger les fournisseurs sur les fonctions spécifiées dans les appels d'offres qui pourraient être éliminées sur la base des caractéristiques intégrées.
• S'assurer que les soumissionnaires sont clairs sur la manière dont les logiciels seront adaptés :
  • Personnalisation du code
    • Au cœur du produit
    • Pour les appels d'offres
    • Pour les interfaces et les rapports
    • Utiliser des langages de script
  • Approches à code bas (pas de script)
  • Approches sans code
    • Paramètres de configuration
• Reconnaître que les solutions qui évitent la personnalisation du code au cœur du produit ou qui utilisent des langages de script sont plus risquées.

Certains fabricants de Produits commerciaux en vente libre (COTS) font des déclarations inexactes et extravagantes sur la facilité d'adaptation avec peu de personnalisation. Pour éviter cela :

• Exiger la démonstration des capacités de configuration  

La séparation de l'expertise en silos, comme la trésorerie, les achats, les logiciels et les consultants en informatique, conduit souvent à des silos et à des mises en œuvre déconnectées. Les gouvernements devraient :

• Recherchez des équipes de fournisseurs plus petites qui disposent d'une expertise interfonctionnelle.
• Recherchez des gestionnaires de projet ayant une expertise dans le domaine de la gestion des finances publiques.

La motivation de certains fournisseurs de systèmes d'intégration est d'augmenter la facturation en personnalisant inutilement le code ou en produisant de grandes quantités de documentation. C'est pourquoi :

• Expliquer comment les idées de personnalisation du code seront traitées
• Veiller à ce que l'équipe de projet gouvernementale évite d'ancrer la mise en œuvre sur le fonctionnement de l'ancien système (car cela génère davantage de demandes d'adaptation).

Résultat final

L'essentiel, lors de l'acquisition d'un système de gestion financière pour les pouvoirs publics, est de savoir si l'on a besoin d'un système de gestion financière :

• Activer des consultants pour mieux comprendre vos exigences gouvernementales
• Déterminer ce qui est le plus important pour réussir en définissant des besoins critiques hautement prioritaires liés au contexte du gouvernement et du pays
• L'effet de levier les pratiques de mise en œuvre utilisées avec succès dans les gouvernements qui partagent les mêmes circonstances que votre pays