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Grands projets informatiques dans les administrations publiques

Publié le en Transformation numérique du gouvernement

Comment garantir la réussite de la transformation numérique des administrations publiques

Ce blog est le troisième d'une série de cinq articles :

Le billet précédent décrivait les défis posés par la gestion du changement organisationnel dans le cadre de grands projets informatiques. La situation est encore pire dans les organisations du secteur public. Il semble qu'il y ait tant de Catastrophes ERP dans les gouvernements, même dans les pays à forte capacité humaine. 

Caractéristiques particulières des technologies de l'information des administrations publiques

Les gouvernements ne sont pas à l'abri des problèmes habituels des grands projets informatiques et ils doivent faire face à des défis supplémentaires :

  • Budgets annuels: Bien que les gouvernements planifient sur plusieurs années, l'accent fiscal est toujours mis sur le budget annuel. Il en résulte une réflexion à court terme visant à économiser de l'argent au cours d'une seule année fiscale, au détriment des rendements à long terme. Cela entraîne une augmentation de la dette technique dans les gouvernements.
  • Systèmes existants: La réflexion à court terme conduit souvent à réduire les investissements dans les nouvelles technologies, ce qui se traduit par des investissements plus importants pour "maintenir la lumière allumée" et par la nécessité de projets "big bang" pour faire entrer les systèmes dans le monde moderne.
  • Multiples parties prenantes: En raison de la nature complexe et interconnectée du gouvernement, même les petits projets font intervenir de nombreuses parties prenantes au sein de différentes agences.1) Cela génère des incitations contradictoires et brouille la gouvernance du projet.
  • Conception en cascade: La nature des marchés publics fait que l'on s'attend à ce que les étapes et les résultats soient bien planifiés. Cela signifie que le projet peut être très avancé dans son développement avant que l'on ne se rende compte qu'il aurait dû être fait différemment.2)
  • Se concentrer sur les anciens processus: La résistance au changement dans l'administration crée des situations où l'on attend des nouveaux systèmes qu'ils fonctionnent comme les anciens, même si ces derniers se sont révélés inefficaces.
  • Manque d'incitations pour les entreprises: La nature de l'emploi dans le secteur public signifie que la performance du projet a souvent peu à voir avec la performance de la carrière. Les considérations politiques peuvent jouer un rôle plus important lorsqu'il s'agit de prendre la décision de lancer un projet ou d'empêcher l'arrêt prématuré de projets qui n'ont pas abouti.(1)
  • Triangle du diable sous stéroïdes: Les entreprises d'intégration de systèmes remportent de grands projets informatiques clés en main. Les fabricants de matériel et de logiciels utilisés dans le cadre du projet font rarement partie de la structure de gouvernance. Cela crée un environnement dans lequel les intégrateurs de systèmes sont incités à accroître leurs revenus en augmentant la portée du projet et les fabricants commencent à considérer les intégrateurs comme leurs principaux clients. Les projets en régie seront presque toujours en dépassement de budget et de calendrier, car les entrepreneurs sont clairement incités à facturer le gouvernement autant qu'ils le peuvent.(1)

Gestion du changement organisationnel dans les administrations publiques

Les entreprises dotées de plans efficaces de gestion du changement et de communication ont 3,5 fois plus de chances d'obtenir de meilleurs résultats que leurs homologues du secteur. Dans le secteur public, ce chiffre est encore plus élevé. Un plan de gestion du changement consiste notamment à prendre le temps d'établir l'état de préparation de l'organisation, de cartographier les processus opérationnels, de préparer les documents relatifs à la stratégie de transition et de formation de la main-d'œuvre, de former les agents du changement et de préparer une analyse de l'impact du changement.(3)

Les éléments de la gestion du changement organisationnel dans l'administration publique sont les suivants :

Communication avec les parties prenantes

Il est nécessaire de mettre en place des communications de proximité massives et persistantes à l'aide de courriels, de bulletins d'information, d'événements, de réunions, de webinaires, qui permettent de comprendre pourquoi le projet est bon pour le gouvernement et pour les fonctionnaires. Les technologies de l'information doivent inclure des boucles de rétroaction qui permettent d'identifier rapidement les problèmes et les opportunités.

Définir la réussite

Définir clairement ce que sera la réussite et l'intégrer dans la structure de gouvernance. "Assurez-vous qu'il existe un ensemble de règles claires concernant les responsables, les résultats escomptés et les modalités de prise de décision.4)

Reconnaître le changement

Il y aura des résistances non seulement dans les domaines prévus, mais aussi dans des domaines inattendus, voire inconnus. Il faut être honnête sur ce point et répondre aux opposants en mettant en place un plan.(5)

Des membres de l'équipe dévoués

Les membres de l'équipe de mise en œuvre et de gestion doivent se consacrer au projet. Dans le cas contraire, les membres de l'équipe sont distraits par d'autres préoccupations opérationnelles, les priorités du projet devenant implicitement inférieures. Il faut également prévoir des transitions pour le personnel une fois le projet achevé afin de réduire les inquiétudes.

Éliminer les incitations perverses

Les fonctionnaires ne devraient pas être incités à accepter la livraison de projets incomplets et ne devraient pas non plus avoir l'impression que toute signature ou acceptation comporte un risque personnel.

Gains rapides

Les projets doivent être divisés en plusieurs petites réalisations, en commençant par les prototypes. La démonstration des progrès accomplis et l'acceptation du retour d'information des utilisateurs contribuent largement à vaincre la résistance au changement. Planifiez les projets comme une série de fonctionnalités supplémentaires, de sorte que les utilisateurs ne se sentent pas obligés d'obtenir leur fonctionnalité dans la première version.

Éliminer le glissement du champ d'application

Prévoir une structure de livraison itérative qui fournit les fonctionnalités planifiées à des étapes clés. Plutôt que d'ajouter des fonctionnalités avant l'itération, en se basant sur des systèmes plus anciens, planifier des améliorations de fonctionnalités dans le contexte de la dernière version. 

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