Scénario d'automatisation de la bonne gouvernance : Planification des ressources gouvernementales (PRG) pour la réforme du service public

Publié le 19 mai 2013 en Non classé

Cette série examine différents scénarios et l'impact de la planification des ressources gouvernementales (PRG) pour améliorer la gouvernance. [Le cadre est décrit plus en détail.]

Les initiatives en matière de technologies de l'information et de la communication (TIC) telles que la planification des ressources gouvernementales (GRP), parfois connue sous le nom de systèmes d'information de gestion financière (FMIS) pour le gouvernement, sont considérées comme une expression de la réforme de la gestion des finances publiques. Diamond et Khemani suggèrent que "La mise en place d'un SIGF est donc devenue un point de référence important pour le programme de réforme budgétaire du pays, souvent considéré comme une condition préalable à une gestion efficace des ressources budgétaires. Bien qu'il ne s'agisse pas d'une panacée, on peut affirmer que les avantages d'un SIGF sont considérables." 

IMPACT : L'opinion générale est qu'un une main-d'œuvre gouvernementale qualifiée et efficaceest nécessaire pour permettre au secteur public d'être performant.

PROBLÈME : le rythme des réformes de la GFP est souvent ralenti par l'incapacité des systèmes d'information à s'adapter aux nouveaux besoins

AUTRES FACTEURS : De nombreuses initiatives visant à améliorer l'efficacité du gouvernement en matière de gestion financière, de passation de marchés, de fiscalité, de décentralisation et de lutte contre la corruption nécessitent des changements dans la gestion de la fonction publique.  

SCÉNARIO : Il y a peu d'accord sur les fonctions que l'UE doit assumer. faire en sorte que les institutions bureaucratiques fonctionnent de manière plus efficace.

Selon Christian Schuster, "Les praticiens du développement se préoccupent à juste titre de la dépolitisation des fonctions publiques clientélistes. En d'autres termes, le recrutement des fonctionnaires doit être basé sur le mérite plutôt que sur la loyauté politique, sauf pour les échelons supérieurs de la bureaucratie. Un certain nombre d'études statistiques ont établi un lien entre les bureaucraties dépolitisées et les résultats positifs en matière de développement, notamment l'augmentation de la croissance économique, la diminution des niveaux de corruption et la réduction de la pauvreté.." Et pourtant "les projets de réforme de la fonction publique et de l'administration ont le taux de réussite le plus faible, inférieur à 45%, parmi les quatre sous-domaines de la réforme du secteur public"dans une récente étude de la Banque mondiale. Cette série montre comment les PRG peuvent être utilisés pour améliorer la gouvernance, notamment en permettant la réforme de la fonction publique.

Approche de la planification des ressources gouvernementales pour la gestion de la fonction publique

La gestion de la fonction publique est rendue possible par les systèmes GRP :

1. Performance des gouvernementscomprend cartographie logique qui aligne les objectifs du gouvernement (apports budgétaires, réalisations, produits et résultats) sur les dépenses d'investissement, de fonctionnement et salariales lorsque l'alignement et les objectifs changent au fil du temps
2. Lorsque les caractéristiques particulières des planification des salaires peuvent être modélisés, y compris les accords syndicaux, les échelles de salaires, les taux de vacance, les déductions, les primes, les dépenses et les accumulations de congés.
3. Cœur de métier Planification de la fonction publique comprend gestion des effectifs qui comprend l'ensemble de l'"establishment" gouvernemental, les profils des fonctionnaires et les structures salariales pour aider à créer des normes
4. Avec l'automatisation des la masse salariale réduire les erreurs et les pratiques frauduleuses
5. Et des programmes de formation pour le renforcement des capacités améliorer les capacités des fonctionnaires
6. Le GRP s'appuie sur un système de gestion de l'information de niveau entreprise. Plate-forme TIC en tant que fondation, y compris un infrastructure sécurisée
7. Contrôle des groupes d'utilisateursont été définis dans la plate-forme TIC
8. Plus avancéGestion de la fonction publique des fonctions peuvent être mises en œuvre au fil du temps, telles que le recrutement  attirer des candidats possédant l'éducation, les compétences et l'expérience souhaitées
9. Le cas échéant, gestion des talents des méthodes peuvent être introduites pour fournir une formation supplémentaire, un mentorat et une promotion
10. Avec l'introduction de l'approche fondée sur le mérite rémunération des performances fournir des incitations supplémentaires pour améliorer les performances de la fonction publique

Boîte à outils de gouvernance

Le scénario de gestion de la fonction publique exige que les systèmes de PRG soient en mesure de soutenir l'activation progressive des bonnes pratiques dans la réforme de la fonction publique :

• Aide à la modélisation de structures salariales complexes pour la planification avec réestimation des dépenses salariales sur la base de la masse salariale réelle
• Prise en charge de plusieurs méthodes de paiement de la fonction publique, y compris l'impression de chèques sécurisés, les bons, les cartes de paiement, les transferts de fonds électroniques et les cartes de débit, en fonction de la situation des services financiers dans le pays.
• Concentration des fonctions non financières de la gestion de la fonction publique sur le renforcement des capacités et la gestion des talents

Il existe des outils de gouvernance GRP fonctionnant à chaque étape du cycle de vie de la réforme de la gestion des finances publiques, notamment :

• Contrôles
• Séparation des tâches garantit une bonne discipline en matière de gestion des ressources humaines et réduit les possibilités de favoritisme
• Agréments pour toutes les étapes du cycle de vie de la fonction publique, telles que l'embauche, la promotion, les primes et le licenciement
• Intégrationveille à ce que les contrôles et les fonctions fonctionnent de manière cohérente dans plusieurs modules, en particulier en interface avec les principaux systèmes financiers, budgétaires et de paiement

Certains outils de gouvernance renforcent des parties spécifiques du cycle de vie de l'activation progressive :

• Cartographie logiquecomprend analytique des outils qui soutiennent la gestion du programme, les produits et les résultats, et les indicateurs clés de performance (ICP) mieux aligner les performances des fonctionnaires sur les objectifs du gouvernement
• Échantillonnage des salaires comprend analytique les outils utilisés pour les planification budgétaire que utilise des informations historiques et l'utilisation de salaires complexes structures utilisé dans les organisations gouvernementales
• Gestion du personnel  qui utiliseanalytique des outils permettant d'ajuster et de rationaliser les échelles de salaires l'étalonnage des performances dans l'ensemble des organismes publics
• Paiements contrôles  à travers gestion des paiements aligné sur la gestion des effectifs qui peut éliminer les employés fantômes, améliorer l'assiduité et réduire les possibilités de corruption endémique lorsque les salaires sont versés en espèces
• Renforcement des capacités à travers contrôles pour s'assurer que formation est utilisé pour s'assurer que les fonctionnaires ont les connaissances appropriées et que les cours sont dispensés uniquement à ceux qui remplissent les conditions requises
• Une infrastructure sécuriséeest augmentée de contrôle des outils tels que l'intégrité des données qui empêche la manipulation des bases de données sous-jacentes, le cryptage qui empêche les personnes d'accéder à certains types de données, et des outils généraux de gestion des données. Sécurité informatique tels que les réseaux privés virtuels pour réduire la manipulation des TIC
• Contrôle des groupes d'utilisateurs est augmentée de gestion des utilisateurs comme le mot de passe contrôles
• Recrutement des fonctions permettant d'attirer des fonctionnaires possédant les compétences, l'éducation et l'expérience nécessaires, le cas échéant, ce qui inclut front-office les fonctions de transparence avec recrutement électronique
  et flux de travail contrôles rendre l'embauche moins subjective
• Gestion des talents fonctions, y compris flux de travail contrôles et l'analyse la prise de décision des outils pour faire progresser les fonctionnaires qui contribuent à l'amélioration des performances par le biais de promotions et de formations dans le cadre d'un processus de professionnalisation de la fonction publique
• Rémunération à la performance en utilisant flux de travail contrôles et l'analyse la prise de décision des outils pour inciter davantage à la performance

Facilitateurs de gouvernance

Les institutions et les caractéristiques institutionnelles telles que la capacité et la volonté politique sont nécessaires pour exploiter efficacement les capacités de gouvernance des PRG.

Les facilitateurs de la gouvernance institutionnelle qui sont essentiels à l'activation progressive sont les suivants :

• Service public les capacités et les incitations doivent être adaptées pour soutenir la professionnalisation
• Volonté politique par les parties prenantes, telles que l'exécutif et les hauts fonctionnaires, pour promouvoir le changement
• Indépendance de l'organisation de la fonction publique pour poursuivre les changements
• Normesutilisé dans le cadre de la gestion des ressources humaines est nécessaire pour définir les niveaux de rémunération, les barèmes d'incitation et les qualifications requises des fonctionnaires pour les postes à pourvoir.
• Conformitédes processus qui garantissent la gestion des employés fantômes et des changements de personnel tels que les promotions

D'autres caractéristiques institutionnelles sont importantes au cours du cycle de vie :

• Capacité des fonctionnaires doit s'améliorer au fil du temps afin d'enchaîner des fonctions plus avancées telles que le recrutement et la gestion des talents
• Processus informelsqui encouragent le mécénat doivent être examinées et modifiées

On peut affirmer que des dispositions institutionnelles appropriées pour le séquençage de la réforme de la fonction publique n'auront qu'un impact limité sans un système technologique sous-jacent efficace :

• Les processus informels domineront les ressources humaines sans l'imposition de contrôles automatisés.
• Les employés fantômes seront difficiles à identifier en l'absence d'identités électroniques, de suivi des adresses et de transferts électroniques de fonds.
• En l'absence de données suffisantes, il sera difficile de déceler les lacunes en matière de capacités au sein du service public
• De nombreux fonctionnaires pourraient être sous-payés ou surpayés
• Les estimations budgétaires seront imprécises en l'absence d'un modèle informatisé basé sur l'établissement du gouvernement.

Signes de gouvernance

De nombreux signes sont utilisés pour mesurer l'efficacité de la gouvernance de la GFP dans ce scénario :

• Dépenses publiques et responsabilité financière(PEFA) sont largement acceptées comme montrant l'état de la GFP dans un pays. Le PEFA fournit une analyse détaillée de l'exhaustivité, de l'efficacité et de la qualité des processus de GFP, certains éléments reflétant la paie.

Liens avec la gouvernance

Dans ce scénario de lutte contre la corruption :

• Les systèmes GRP soutiennent les outils de gouvernance automatisés qui appliquent les procédures fiscales.
• Les outils de gouvernance au sein du PRG contribuent à améliorer l'efficacité et la performance
• Les caractéristiques du PRG optimisent les capacités et les méthodologies du gouvernement et garantissent le renforcement des capacités dans le cadre de la professionnalisation de la fonction publique.
• Les outils de gouvernance sont progressivement activés pour permettre des fonctions plus avancées en fonction de l'amélioration des capacités.
• L'amélioration de l'efficacité et de la capacité des services publics peut améliorer la qualité de vie des citoyens. Indicateur de gouvernance mondiale, efficacité du gouvernement
• La professionnalisation de la fonction publique, avec des rémunérations et des incitations adéquates, peut également réduire la corruption, la perception de la corruption et le sentiment d'impunité. Indicateur de gouvernance mondiale, contrôle de la corruption

Impact PEFA

Une action progressive utilisant le GRP avec des outils et des facilitateurs permettra d'améliorer les évaluations :

• PEFA C(i) Exhaustivité et transparence
• PI-11 Le processus budgétaire annuel sera plus ordonné grâce à la planification des salaires et aux modèles budgétaires qui fourniront des estimations plus précises, en particulier dans les administrations publiques où les salaires constituent souvent la catégorie de dépenses la plus importante et où les administrations publiques sont le plus grand employeur.
• La perspective pluriannuelle de PI-12 sera renforcée par les modèles salariaux.
• PEFA C(ii) Prévisibilité et contrôle de l'exécution du budget
• PI-18 L'efficacité des contrôles de la paie sera améliorée grâce aux systèmes de paie et de paiement et au flux de travail des ressources humaines.
• PEFA C(iii) Comptabilité, enregistrement, rapports
• PI-22 : amélioration de la rapidité du rapprochement des comptes grâce à l'intégration et à l'automatisation, y compris l'intégration de tous les modules GRP, y compris la paie.
• PI-24 Amélioration de la qualité et de la ponctualité des rapports semestriels grâce à l'intégration des systèmes de paie et des systèmes financiers
• PI-25 Amélioration de la qualité et de la ponctualité des rapports en cours d'année grâce à l'intégration entre les systèmes de paie et les systèmes financiers

Indicateurs et résultats en matière de gouvernance

L'amélioration des méta-indicateurs de gouvernance, tels que l'efficacité du gouvernement et le contrôle de la corruption, renforce la confiance et l'investissement dans les pays. L'amélioration de l'efficacité permet d'améliorer les politiques, les lois et la réglementation de ces lois. Ces indicateurs sont utilisés par les agences de crédit et les entreprises privées. Les investissements directs étrangers (IDE) peuvent augmenter.

Études de cas : Canada et Ouganda

Geoffrey Shepherd a souligné que le modèle du mérite favorise la compétence et protège la fonction publique de l'ingérence politique, mais il échoue largement dans les pays en développement. La réforme du service public est rendue possible par les systèmes de PRG, mais elle nécessite une gestion du changement importante et soutenue pour atteindre les objectifs.

Le Canada et l'Ouganda sont deux pays dont les services publics sont de taille similaire et dont l'héritage est britannique. Ces pays se situent à des niveaux différents dans la professionnalisation du secteur public et sont confrontés à des défis différents.

Canada

Les systèmes d'information pour gérer les ressources humaines et les systèmes de gestion financière ont été principalement décentralisés au sein du gouvernement fédéral canadien vers les ministères, les agences et les commissions. Les paiements sont effectués de manière centralisée, mais la planification a été fortement décentralisée. Les organisations du gouvernement fédéral canadien sont confrontées à des systèmes de gestion du capital humain et des salaires de type commercial qui n'ont aucune notion de budget. Ces systèmes sont incapables de prévoir les déficits du budget salarial et peuvent autoriser des paiements qui dépassent les crédits budgétaires.

La nature décentralisée de la paie au sein du gouvernement du Canada peut entraîner des paiements à des fonctionnaires qui ont changé de service ou qui sont en détachement.

L'outil le plus utilisé pour gérer ces problèmes au sein du gouvernement du Canada est FreeBalance Performance Budgeting for Human Capital (PBHC) pour les organisations comptant plus d'une poignée d'employés. La budgétisation de la performance du capital humain inclut les échelles de salaires complexes du gouvernement du Canada, y compris les modèles de conventions collectives avec les syndicats. Les budgets salariaux élaborés par ces organisations comprennent toutes les dépenses salariales, y compris la formation et les déplacements.

PBHC joue le rôle de plaque tournante pour la gestion des salaires. PBHC examine les chiffres réels de la masse salariale pour ajuster les prévisions. Par exemple, des taux de vacance plus élevés et des coûts de formation plus faibles au cours d'une période de paie se traduiront par des excédents potentiels. En revanche, l'augmentation des frais de déplacement, de formation et de certification peut entraîner des déficits. Les professionnels des ressources humaines sont en mesure d'utiliser ces informations pour prendre de meilleures décisions tout en veillant à respecter les budgets.
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PBHC génère également des pièces de journal dans les systèmes financiers, y compris le logiciel ERP lorsqu'il est utilisé, pour les régularisations et les transferts intergouvernementaux.

Ouganda

Le gouvernement de l'Ouganda a acquis les modules de gestion de la fonction publique de la suite FreeBalance Accountability en tant que système intégré de gestion du personnel et des salaires (IPPS) pour soutenir le programme de réforme de la fonction publique (PSRP) après un processus d'appel d'offres en 2009. L'introduction de l'IPPS a nécessité des efforts considérables en matière de gestion du changement dans la fonction publique, en plusieurs étapes. Il s'agit notamment de la formation, de la mise à jour des processus de ressources humaines, de l'audit des systèmes pour détecter les employés fantômes et les domaines potentiels de corruption, ainsi que de l'intégration avec un système ERP qui n'est pas de type "FreeBalance".

Le gouvernement de l'Ouganda a reçu le prix d'excellence FreeBalance pour la migration des données et des processus dans le domaine de la gestion des finances publiques. L'équipe IPPS continue de séquencer les fonctions de ressources humaines sur la base de l'amélioration des capacités et de la socialisation des changements. La dernière étape prévue de l'IPPS comprendra la planification des salaires et la budgétisation. À l'heure actuelle, l'intégration de la paie et des ressources humaines dans l'ensemble du gouvernement ougandais à l'aide du "service partagé" IPPS pourrait être équivalente, à bien des égards, à ce qui se fait au Canada.

Conclusions

Le rythme de la réforme de la gestion des finances publiques doit être soutenu afin d'améliorer durablement la gouvernance. Les systèmes d'information doivent permettre la réforme et non l'empêcher. De nombreux échecs ont été enregistrés lorsque un logiciel inapproprié est utilisé pour la gestion financière du gouvernement. Le logiciel GRP peut permettre de réformer le service public par le biais de :

• Activation progressive des règles de gestion et des flux de travail pour soutenir la modernisation
• Élimination des multiples points de corruption, y compris les employés fantômes et les paiements en espèces
• Amélioration de la prise de décision grâce aux rapports et aux analyses
• Planification des salaires qui garantit que la masse salariale ne dépasse pas les budgets.
• Normalisation des processus de ressources humaines pour le recrutement, la promotion, le renforcement des capacités, l'évaluation des performances, la gestion des litiges et la rémunération des performances.

Ces outils et techniques sont mieux exploités par les gouvernements qui ont la volonté politique d'enchaîner les réformes en mettant l'accent sur la gestion des capacités et du changement.