Mais uma vez, resultados decepcionantes dos serviços partilhados de tecnologia da administração pública: Canadá. Atrasos na implementação do correio eletrónico a nível governamental resultou num processo de revisão independente em Serviços partilhados no Canadá. Entretanto, a implementação de um sistema de salários de um fornecedor líder de ERP resultou em pagamento insuficiente a muitos funcionários públicos. A decisão dos responsáveis governamentais de conseguir poupanças através da normalização e partilha de tecnologias faz todo o sentido. A implementação destas ideias teve todas as características de uma tragédia grega: a estratégia para reduzir o risco de fracasso resultou em tácticas que problemas assegurados.
Este não é o primeiro governo serviços partilhados e provavelmente não será o último. Não me interpretem mal, não sou contra os serviços partilhados, Sou contra os serviços partilhados mal feitos.
Temos algumas informações sobre serviços partilhados, porque é assim que a maioria das nossas implementações é feita. E estamos muito familiarizados com a situação no Canadá, onde estamos sediados. Já para não falar dos conselhos que demos em 2011.
Aqui estão alguns atualizado "uma dúzia de lições aprendidas para os dirigentes governamentais:
1. Fornecedor de serviços partilhados em vez de orientado para a procura
Os principais defensores dos serviços partilhados na administração pública são os grandes integradores de sistemas e as empresas de software empresarial. Este é um sinal de alerta. Os grandes fornecedores vêem os serviços partilhados como uma forma de desalojar os fornecedores já existentes. Por outras palavras, os benefícios da consolidação da tecnologia e da normalização do software empresarial revertem frequentemente mais a favor dos fornecedores do que dos governos. (Ver ponto 2)
2. Uma justificação convincente não é um caso de negócio
É lógico pensar que a consolidação da tecnologia pode poupar dinheiro. Isso faz com que suspeito caso de negócio. Um verdadeiro caso de negócio requer custos realistas de aquisição, conversão, reciclagem e gestão da mudança. Nem todos os aspectos da consolidação tecnológica terão um resultado financeiro positivo. Por exemplo, a normalização de software mais complexo pode acrescentar custos significativos às organizações governamentais mais pequenas.
3. A arrogância não é uma forma de gerir um projeto
Parece haver um padrão nos fracassos dos serviços partilhados: quanto mais confiantes os funcionários públicos estiverem de que evitarão problemas, maior será a probabilidade de gerarem problemas. Temos de aprender com os êxitos e os fracassos de todo o mundo. Não é uma questão de saber se haverá problemas. É uma certeza. Os governos precisam de um plano de gestão do risco que monitorize e atenue os riscos.
4. Não é possível eliminar o risco através de uma contratação inteligente
Os governos tentam utilizar disposições contratuais para reduzir o risco de implementação. Pode haver penalizações para os fornecedores em caso de atraso na entrega. (Atenção, isto não impede que os vendedores utilizem o sistema jurídico para culpar os governos por quaisquer atrasos). Por outras palavras, cobrar aos fornecedores não elimina o risco de falhas informáticas como a incapacidade de pagar corretamente aos funcionários públicos.
5. Da ferrugem ao legado
A necessidade de substituir equipamento antigo a fim de reduzir a dívida técnica é um impulso para os serviços partilhados. Todos nós reconhecemos que o software que funciona em disquetes e computadores de 8 bits é arriscado. No entanto, muitos governos procuram substituir sistemas muito antigos por sistemas antigos - de super legado a legado. Não faz sentido modernizar-se com a tecnologia dos anos 90 - sistemas cliente/servidor e sistemas proprietários com cobertura Web. É isto que a Grupo Gartner chamadas legado. Por outras palavras, é uma questão de anos até que o software escolhido para os serviços partilhados precise de ser substituído.
6. Não se trata de tecnologia, trata-se de gestão da mudança organizacional
Muito poucos utilizadores aderem a grandes mudanças tecnológicas. Quanto maior for a mudança, maior será o gestão da mudança e maior a perceção de perda de emprego ou de mudança massiva de emprego. No entanto, muitos dos que lideram as implementações governamentais parecem partir do princípio de que toda a gente se vai alinhar, porque tem de ser assim.
7. Não desperdice a oportunidade de transformação dos serviços partilhados
Muitos vêem os serviços partilhados principalmente como uma tática de redução de custos. O ROI pode ser longo e relativamente baixo devido a todos os custos iniciais. No entanto, o retorno sobre a transformação pode ser significativo (se for considerado o ponto 9). O retorno do custo da gestão da mudança organizacional pode ser optimizado quando se repensam os processos governamentais.
8. Diminuição dos retornos da normalização
A normalização de processos, tecnologia e software é apresentada como uma vantagem dos serviços partilhados. Muitos processos na administração pública podem ser normalizados. Outros processos são únicos por lei (ver ponto 9), ou requerem uma complexidade acrescida que não é necessária. Muitas aplicações de software empresarial são muito mais difíceis de utilizar, administrar e integrar do que muitas das que são atualmente utilizadas na administração pública. É muitas vezes mais dispendioso administrar um conjunto de software de um grande fornecedor do que várias aplicações "best of breed".
9. As melhores práticas muitas vezes não são
Outra razão para os serviços partilhados é a implementação de "melhores práticas" entre governos. Estas "melhores práticasMuitas vezes, os "melhores" não são os "melhores", mas apenas os que a aplicação oferece - e não os melhores no contexto governamental. Existem frequentemente diferenças legais e de mandato (ver ponto 10). Por exemplo, a contabilidade de exercício é considerada uma boa prática, mas pode não ser legal ou desejável. Noutro exemplo, a melhor prática para os contratos públicos militares não é a melhor prática para todos os contratos públicos.
10. Todas as pessoas são únicas, algumas mais únicas do que outras
Cada organização governamental é única de alguma forma. As "linhas de negócio", os orçamentos e a dimensão da organização diferem significativamente. Muitas unidades organizacionais têm obrigações legais. Isto torna difícil uma normalização alargada. Por isso, faz sentido a criação de serviços partilhados para organizações semelhantes: municípios dentro de uma província, organizações de segurança pública ou comissões independentes. Também faz mais sentido normalizar as funções não essenciais.
11. Dos serviços partilhados facultativos aos obrigatórios
Muitos governos têm ofertas opcionais de serviços partilhados. O número de organizações governamentais que optam por adquirir estes serviços é indicativo da qualidade do serviço, caso estes serviços se tornem obrigatórios. Por outras palavras, é pouco provável que uma organização de serviços partilhados que tenha poucos clientes consiga apoiar eficazmente muitos clientes. O resultado pode ser a incapacidade de consolidar os centros de dados e o correio eletrónico.
12. Livre não é livre
Todos os fornecedores de software empresarial fornecem licenças de software para toda a administração pública. Estas podem ser configuradas de modo a que os utilizadores adicionais não aumentem os custos das licenças. Estas são técnicas utilizadas pelos fornecedores de bases de dados, correio eletrónico, gestão de documentos, portais e software ERP. A noção de que isto é "gratuito" é um erro concetual típico. Substituir um software pelo qual já se pagou não reduz os custos. E, a o custo total da formação, consultoria, apoio e administração deste software "gratuito" pode ser significativo.
13. Grande não é melhor
Muitos dirigentes governamentais acreditam que o risco é menor quando se seleccionam grandes fornecedores de TI. Essa é uma opinião generalizada de que "ninguém foi despedido por comprar...". Trata-se de reduzir o risco para aqueles que seleccionam a tecnologia, não os riscos que os governos assumem. Os produtos de fornecedores muito grandes tendem a ser altamente generalizados e complexos, o que resulta em riscos relativamente elevados. taxas de insucesso no governo, e no sector privado.