Os fabricantes de software empresarial redescobrem a roda?
Os grandes fornecedores estão a entrar no espaço da inovação para o cliente. Em todo o caso, pensam que estão. Uma empresa afirma ter encontrado empatia. Outra é fornecer ferramentas de marketing para a centralização no cliente. Não tem a sensação de que estas não são as abordagens correctas para a centralização no cliente e a inovação do cliente?
Afinal de contas, o foco no cliente é um mandato empresarialnão um programa de marketing. As empresas não se podem tornar centradas no cliente acrescentando alguns processos aos métodos comerciais existentes. Além disso, é um pouco difícil desenvolver empatia corporativa depois de 50 anos a prender os clientes a uma tecnologia proprietária.
É um caso curioso. Utilizar técnicas de alto nível centradas no cliente, como o design-thinking, sem a ética centrada no cliente.
Os grandes fabricantes de software continuam a centrar-se nos produtos. Centrados na empresa.
Estas são empresas conhecidas por processar clientes quando as implementações falham, processar clientes para licenças indirectase processar clientes após auditorias predatórias de software.
Porque é que os sistemas de planeamento de recursos empresariais (ERP) adoptaram o Design Thinking?
Houve uma altura em que os elevados custos de funcionamento das operações ERP eram considerados "o custo de fazer negócio". Os custos de funcionamento eram mais baixos do que as alternativas de mainframe. Além disso, havia mais opções de infra-estruturas informáticas porque o software ERP era transferido para muitos sistemas. Havia opções muito piores do que o ERP.
Os operadores históricos de ERP prosperaram através de aquisições, reduzindo a concorrência, como demonstrado pela Cemitério ERP mantido por Ned Lilly.
Depois veio a nuvem. Os fornecedores de ERP criaram produtos para Software-as-a-Service. Produtos pouco convincentes como ByDesign e Fusão que seguiam muitos pressupostos dos ERP antigos. Entretanto, os fornecedores nativos da nuvem, como Salesforce e Dia de trabalho ganhou rapidamente quota de mercado.
O software nativo da nuvem é mais fácil e menos dispendioso de utilizar e gerir. Os operadores históricos estavam em desvantagem. Algo tinha de ser feito.
Os fornecedores de ERP seguiram a abordagem herdada com aquisições de empresas de nuvem Ariba, Collides, Concur, Eloqua, Fieldglass, Hybris, Netsuite, RightNow, Successfactors e Taleo, entre outras.
Estas aquisições não impediram a erosão do crescimento "orgânico" das receitas. E, o Grupo Gartner considerou estes fornecedores como "ERP antigo" no início de 2014. "A necessidade de agilidade e capacidade de resposta levou as implementações de ERP altamente personalizadas a um impasse, criando um subconjunto de instalações de ERP herdadas que devem ser tratadas de forma construtiva", disse Andy Kyte, vice-presidente e membro da Gartner. "Os primeiros utilizadores de ERP, particularmente as grandes empresas dos sectores da energia, fabrico e distribuição, estão a pagar a penalização de uma década ou mais de personalização excessiva. As empresas que procuram melhorar a administração hoje podem tirar partido de custos mais baixos, melhor ajuste funcional e flexibilidade de processos oferecidos pela combinação de aplicações na nuvem com aplicações no local, naquilo a que agora chamamos "ERP pós-moderno.”
As aquisições não foram suficientes. Era preciso fazer outra coisa - entrar no design thinking e em estruturas proprietárias como Leonardo. É difícil explicar o que Leonardo é. Tudo menos o lava-loiça? Um pouco como o velho Esquete do Saturday Night Live sobre Shimmer: uma cobertura de sobremesa e uma cera para o chão.
Somos confrontados com a barragem de hipérboles dos vendedores. Afirmações exageradas. Manchetes de comunicados de imprensa gritantes, cada palavra em maiúsculas. Este ruído de marketing pode esconder a forma como os fabricantes estão a começar a reduzir a pegada dos serviços nas implementações de produtos para competir com os fornecedores de SaaS e ágeis. Isso porque o design thinking e o agile são abordagens científicas mais eficientes do que os métodos tradicionais em cascata. E mais bem-sucedidas.
Estamos na ponta de um ponto de inflexão em que os produtos e serviços estão a unir-se. As empresas de integração de sistemas estão a desenvolver competências ágeis e de transformação digital que estão a ficar menos dependentes dos principais fornecedores de software empresarial. E os grandes fornecedores de software empresarial estão a entrar no negócio dos serviços em grande escala. No entanto, estes fornecedores estão a fazê-lo na caminho errado.
Design Thinking centrado no produto vs. Design Thinking centrado no cliente
Apercebi-me que os fabricantes de ERP utilizaram uma forma de design thinking no passado. Concebem o problema: personalização dispendiosa, tecnologia proprietária herdada, resultados de projecto decepcionantes e custos operacionais elevados. Depois, desenham a solução: "executar simples". (Como se a culpa fosse do cliente).
Qual é a diferença entre centrado no produto e centrado no cliente?
Centrado no cliente:
- Centra-se nos problemas e não numa carteira de soluções ou nas chamadas "melhores práticas"
- Reconhece que o fornecedor pode ser o problema
- Procura a mudança de processos e comportamentos em vez de assumir que os produtos são soluções
- Pensa no cliente em primeiro lugar – pensamento do cliente
Centrado no produto:
- Utiliza software proprietário do fornecedor, como estruturas de software do fornecedor, design da interface do utilizador e tecnologias de nuvem
- Utiliza conjuntos de peritos da empresa para orientar os clientes para os produtos, incluindo peritos no domínio dos fornecedores, peritos em interfaces de utilizador (para "certificar" soluções)
- Concentra-se nas "melhores práticas do sector" para homogeneizar as soluções
- Pensa primeiro no produto - produto-pensamento
Esta noção centrada no produto: os protótipos devem utilizar uma nuvem proprietária, software proprietário e interfaces de utilizador proprietárias (por mais elegantes que sejam), não é o que a teoria das restrições é sobre.
As empresas centradas no produto têm como objectivo expandir a cobertura através da reutilização da funcionalidade existente. As empresas centradas no cliente têm como objectivo resolver problemas, mesmo que estes tenham poucas implicações para o produto.
Pensar no produto vs. pensar no cliente - o cerne da questão
É difícil para as empresas de produtos fazerem a transição para a centralização no cliente. Considerar os clientes como fontes de inovação. A gestão tradicional de produtos acredita que os clientes estão demasiado próximos dos problemas para fornecerem mais do que uma visão incremental. Além disso, poucas empresas exercem a disciplina de gestão de produtos no desenvolvimento de novos serviços.
A maioria dos fabricantes de software pensa primeiro no produto. Pensamento sobre o produto. Pensamento sobre o produto tem tudo a ver com as melhores práticas, a normalização e a homogeneização através da concentração nas semelhanças. Produto-finok os vendedores tentam colocar as necessidades dos clientes em espaços convenientes. Cavilhas quadradas forçadas a entrar em buracos redondos. Pensamento sobre o produto os vendedores seguem o cerimónia de design thinking e agile para construir protótipos antes de serem sugados para o turbilhão da personalização.
Pensamento do cliente é uma questão de práticas adequadas à situação. Muitas empresas adoptam práticas únicas que as diferenciam da concorrência. As "melhores práticas" não são as melhores para elas. As práticas padrão não são suficientemente boas. A tecnologia deve permitir a diferenciação. Entretanto, as organizações governamentais funcionam com mandatos legais. As chamadas melhores práticas muitas vezes não são legais. Além disso, muitas práticas padrão do software ERP são inadequadas para a administração pública. Pensamento do cliente tem tudo a ver com diferenças - o que é diferente entre segmentos de mercado, o que é diferente dentro de segmentos de mercado.
Pensamento sobre o produto falta de respeito dos vendedores pelos clientes, nomeadamente no que respeita aos conhecimentos tecnológicos. Estes fornecedores consideram que os clientes estão atrasados em relação à curva tecnológica. Isto deve-se ao facto de os clientes se concentrarem na resolução de problemas e na gestão de operações - não estão obcecados com a tecnologia como os vendedores.
Provavelmente já viu os principais fornecedores a explicar aos clientes: "O que precisa de compreender é..." Isso acontece porque os vendedores pensam que são mais espertos do que os clientes. Eles usam assimetria de informação para vender coisas inadequadas. Obrigam os clientes a pagar para participar em conferências anuais. Onde estabelecem expectativas em torno de roteiros de produtos - o que os clientes vão receber e quando o vão receber. Apresentam novas funcionalidades como inovação.
Quebrar o modelo de negócio de software empresarial quebrado
O modelo de negócio do software empresarial e do ERP está quebrado. Até as empresas de SaaS estão numa onda de aquisições. Este modelo de negócio antigo está quebrado, especialmente nesta era em que o poder está a ser transferido para os clientes. Em que as instituições e as grandes empresas já não beneficiam de uma assimetria de informação significativa. De que forma é que o modelo legado de pensar o produto não se adequa ao objectivo?
Este modelo tradicional tem tudo a ver com procura de rendimentos. (Não se deixe enganar, a procura de rendas, o aprisionamento e o desenvolvimento de monopólios virtuais são ensinados como práticas razoáveis em muitas escolas de gestão). Adquirir mais empresas (especialmente os clientes dessas empresas). Atrair parceiros de serviços que actuam como co-conspiradores através da promessa de receitas de personalização. Lançar novos produtos em busca de problemas. Tornar os custos de mudança onerosos. Procurar extrair mais riqueza dos clientes. Repetir.
Temos de acabar com este modelo falhado através de uma verdadeira inovação para o cliente.
A inovação do cliente consiste em encontrar soluções para os problemas. Sobre a integração das questões e oportunidades dos clientes. Sobre responsabilidade social e ética. Sobre a conquista da lealdade.