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Porque é que a melhoria das finanças públicas não melhora sempre a prestação de serviços aos cidadãos?

O meu O post de ontem descreveu a forma como as finanças públicas inteligentes - através de melhorias na gestão das finanças públicas (GFP) - podem conduzir a melhores serviços para os cidadãos. A palavra-chave é "pode". Os factos demonstram que a prestação de serviços aos cidadãos é complexa. É um pouco frustrante que "haja surpreendentemente pouca investigação académica sobre a razão pela qual as despesas orçamentais não se traduzem em melhores resultados na prestação de serviços (Bandypadhyay, 2016)" No entanto, é evidente que os governos precisam de melhorar mais do que a GFP para alcançar melhores resultados nos serviços aos cidadãos.

Porque é que o financiamento público inteligente não é suficiente para melhorar a prestação de serviços?

Uma GFP inteligente pode melhorar muitos aspectos da eficiência e da eficácia da administração pública. Muitos observadores consideram que a GFP tem um impacto transversal. "Sistemas de GFP eficazes apoiarão a realização de ... objectivos, mas sistemas de GFP melhorados não resultarão imediatamente numa melhoria nestas áreas. Outros factores não relacionados com a GFP também afectam estes domínios... (Welham et al, 2013)" Estes factores são necessários para alcançar a plena realização das iniciativas de finanças públicas inteligentes (Williamson e Dom, 2010).
O meio que falta no apoio orçamental sectorial
O ambiente político nos governos determina frequentemente se as melhorias na gestão financeira resultam em melhorias na prestação de serviços. É necessária vontade política e gestores empenhados (Hasnain, 2017), bem como "uma maior ênfase na responsabilização pelos resultados (Foster, 2008)". "As reformas da GFP e os seus efeitos na prestação de serviços exigem um acompanhamento e uma avaliação rigorosos. (Broadbent, 2010)"
Qualquer iniciativa para melhorar as finanças públicas "depende de reformas eficazes noutras áreas (Pretorius e Pretorius, 2008)" Por outras palavras, "a disponibilização atempada dos recursos nos locais certos permite que outras intervenções para melhorar a prestação de serviços funcionem (Foster, 2008)"
A prestação de serviços representa um ambiente de "causa e efeito" mais complexo. A ligação entre as melhorias da GFP e outros factores, especialmente os factores políticos, tem um impacto de grande alcance. "Não é apenas o facto de a política determinar a prestação de serviços, mas também o facto de, por sua vez, a prestação de serviços determinar as formas de política. (McLoughlin e Batley, 2012) "

Qual é o papel do cidadão na responsabilização para uma melhor prestação de serviços?

Os sistemas inteligentes de GFP podem contribuir para a transparência fiscal através de portais orçamentais, de contratos públicos, de despesas e de resultados. Isto porque todas as actividades da administração pública são orientadas para o orçamento. A transparência e a responsabilização contribuem para melhorar a prestação de serviços. No entanto, "a maior transparência na maioria dos países não levou muitos cidadãos a utilizar a nova informação disponível. Sem que os cidadãos actuem com base nessas informações para responsabilizar os seus líderes, os problemas de má qualidade dos serviços públicos persistem. (Bandypadhyay, 2016)"
A relação bidireccional entre política e prestação de serviços
Os cidadãos precisam de ter um sentido de eficácia para tirar partido da transparência fiscal e melhorar a responsabilização. O ambiente social, cultural e político, combinado com a forma como a transparência é proporcionada, "pode influenciar a medida em que os cidadãos se podem envolver em acções colectivas (McLoughlin e Batley, 2012)". A combinação da responsabilização social de cima para baixo e de baixo para cima parece ser mais eficaz para melhorar a prestação de serviços (McLoughlin e Batley, 2012)

Qual é a importância da capacidade da função pública?

Embora a automatização através de sistemas de Planeamento de Recursos Governamentais (GRP) possa ultrapassar algumas deficiências nas capacidades da função pública, está a tornar-se evidente que a capacidade dos recursos humanos do governo é necessária para melhorar a prestação de serviços aos cidadãos. "As práticas de gestão dos recursos humanos também são muito importantes. Os aspectos não materiais da gestão dos recursos humanos, como a satisfação e a moral dos trabalhadores, são considerados os factores mais importantes do desempenho. (Curristine et al, 2007)"
Os salários efectivos do pessoal (Welham et al, 2013) são "importantes para atrair e reter pessoal qualificado, especialmente em caso de escassez de competências. Curristine et al, 2007)"
A responsabilização do serviço público exige capacidade de serviço público. Os funcionários públicos não podem ser responsabilizados pelos resultados da prestação de serviços sem as capacidades adequadas. Isto inclui competências e ambientes propícios. "O reforço das capacidades deve ser acompanhado de um controlo dos recursos [e] dar aos gestores maior autoridade sobre um orçamento fiável pode aumentar a motivação para fazer um bom trabalho, mesmo que não se possa aumentar o salário (Foster, 2008)"
A capacidade de prestação de serviços é particularmente importante nos Estados frágeis. A eficácia das despesas em objectivos importantes como a saúde e a educação depende da capacidade dos serviços públicos (Slater, 2012).

Como é que a melhoria da GFP permite o desempenho sectorial?

A melhoria das finanças públicas pode afectar muitos elementos da prestação de serviços públicos.
"Melhorias na prestação de serviços O reforço dos sistemas de GFP deve contribuir para uma prestação mais eficiente e eficaz dos serviços públicos, facilitando o fluxo de fundos do centro para as unidades da linha da frente. Isto exige melhorias na funcionalidade da GFP que abrangem a cadeia de serviços, indo além da agência central de finanças e dos ministérios de tutela até aos governos regionais, administrações locais e unidades de serviço (como escolas e clínicas). (ODI, 2012)"
Há muitos observadores que propõem melhorias mais direccionadas para a GFP. "As reformas da GFP devem ser concebidas a nível sectorial, a fim de ter em conta as necessidades, as capacidades e a vontade dos trabalhadores do sector público nas diferentes áreas de prestação de serviços. (Broadbent, 2010)" Entretanto, outros observadores reconhecem o impacto transversal da GFP. "O enfoque nos orçamentos sectoriais e nos ministérios sectoriais desvia a atenção dos serviços que são prestados por todo o governo e das dotações orçamentais globais. (Pretorius e Pretorius, 2009)"
Talvez seja melhor considerar certas melhorias da GFP ligadas a sectores quando se trata de objectivos governamentais. Esta noção de "Apoio Orçamental Sectorial" (Williamson e Dom, 2010) pode ser uma forma poderosa de melhorar a prestação de serviços ao associar a GFP a intervenções sectoriais.

Porque é que a gestão da mudança da GFP é fundamental para a melhoria da prestação de serviços?

A gestão da mudança organizacional é necessária para qualquer transformação da prestação de serviços devido à natureza complexa das práticas governamentais (Andrews, 2013). As melhorias importantes nas finanças públicas podem aumentar a resistência porque a automatização dos processos e as formas de responsabilização podem levar a receios de substituição de postos de trabalho. Por conseguinte, as iniciativas inteligentes no domínio das finanças públicas devem ter em conta o ambiente político, a responsabilização e as capacidades. É necessário ter em conta o ambiente institucional e a estabilidade económica do governo.

Referências

Andrews, M; Pritchett, L; Woodcock, M. Building State Capacity: Evidence, Analysis, Action. Oxford University Press, 2017.  http://bsc.cid.harvard.edu/building-state-capability-evidence-analysis-action
Andrews, M. The Limits of Institutional Reform in Development (Os Limites da Reforma Institucional no Desenvolvimento): Changing Rules for Realistic Solutions. Cambridge University Press, 2013. http://www.cambridge.org/catalogue/catalogue.asp?isbn=1139603477
Bandypadhyay, S. Linking PFM Reforms to Service Delivery Outcomes. Revista de Administração Pública do Médio Oriente (MERPA), 2016. https://merpa.scholasticahq.com/api/v1/attachments/1323/download
Broadbent, E. Public Financial Management and Frontline Service Delivery (Gestão das finanças públicas e prestação de serviços de primeira linha). Centro de Recursos para a Governação e o Desenvolvimento Social, Janeiro de 2010. http://www.gsdrc.org/publications/public-financial-management-and-frontline-service-delivery/
Curristine, T: Lonti, Z; Joumard, I. Melhorar a eficiência do sector público: Challenges and Opportunities. Jornal da OCDE sobre a elaboração do orçamento, 2007. https://www.oecd.org/gov/budgeting/43412680.pdf
Foster, M. Sector Budgeting and Resource Allocation. Centro de Ajuda e Despesas Públicas (CAPE), Novembro de 2008. http://www.odi.org.uk/events/2008/11/12/295-presentations-session-2.pdf
Hasnain, Z. Podem as tecnologias digitais estimular a reforma da administração pública? Governance for Development, Banco Mundial, 16 de Fevereiro de 2017. https://blogs.worldbank.org/governance/e-bureaucracy-can-digital-technologies-spur-public-administration-reform
McLoughlin, C; Batley, B. The Politics of What Works in Service Delivery: An Evidence-based Review. Centro de Investigação sobre Estados Eficazes e Desenvolvimento Inclusivo (ESID) , Fevereiro de 2012. http://www.effective-states.org/wp-content/uploads/working_papers/final-pdfs/esid_wp_06_mcloughlin-batley.pdf
Pretorius, C; Pretorius, N. Review of Public Financial Management Reform Literature (Revisão da literatura sobre a reforma da gestão das finanças públicas). Departamento para o Desenvolvimento Internacional do Reino Unido. Janeiro de 2009.
https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/67738/review-pub-finan-mgmt-reform-lit.pdf
Slater, R. Service delivery and state-building: the 46.7 billion dollar question? Instituto de Desenvolvimento Ultramarino, 25 de Outubro de 2012. https://www.odi.org/comment/6884-service-delivery-state-building-conflicted-affected-states
Welham, B; Krause, P; Hedger, E. Linking PFM dimensions to development priorities. Instituto de Desenvolvimento Ultramarino, Maio de 2013. https://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/8392.pdf
Williamson, T; Dom, C. Sector Budget Support in Practice. Instituto de Desenvolvimento Ultramarino, Fevereiro de 2010. http://isndemo.atlasproject.eu/asset_demo/file/cec8e5ba-5ca2-4762-9335-b14a7ecd87ab/d3b1d8a9-ecb6-4063-8b13-c4177bf822c0/2010-02_Reports_SectorBudget_Note.pdf
-Melhorar a gestão financeira do sector público nos países em desenvolvimento e nas economias emergentes. Associação dos Revisores Oficiais de Contas (ACCA), 2010. http://www.accaglobal.com/content/dam/acca/global/PDF-technical/public-sector/tech-afb-ipsfm.pdf
-Reforma da gestão das finanças públicas em Estados frágeis: Motivos para um optimismo cauteloso? Instituto de Desenvolvimento Ultramarino, Outubro de 2012. https://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/7840.pdf

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