Mijn post van gisteren beschreef hoe slimme overheidsfinanciën - door verbeteringen in het beheer van de overheidsfinanciën (PFM) - kunnen leiden tot betere dienstverlening aan de burger. Het sleutelwoord is "kunnen". Uit de feiten blijkt dat dienstverlening aan de burger complex is. Het is enigszins frustrerend dat "er verrassend weinig academisch onderzoek is gedaan naar de vraag waarom begrotingsuitgaven niet leiden tot betere resultaten op het gebied van dienstverlening (Bandypadhyay, 2016)". Toch is het duidelijk dat overheden meer moeten verbeteren dan PFM om betere uitkomsten van burgerdienstverlening te bereiken.
Waarom is slimme overheidsfinanciering niet voldoende om de dienstverlening te verbeteren?
Een slim beheer van de overheidsfinanciën kan vele aspecten van de efficiëntie en doeltreffendheid van de overheid verbeteren. Volgens veel waarnemers heeft PFM transversale effecten. "Effectieve PFM-systemen zullen de verwezenlijking van ...doelstellingen ondersteunen, maar verbeterde PFM-systemen zullen niet onmiddellijk leiden tot een verbetering op deze gebieden. Andere, niet aan PFM gerelateerde factoren zijn ook van invloed op deze domeinen...(Welham et al, 2013)". Deze factoren zijn noodzakelijk om de volledige realisatie van slimme initiatieven op het gebied van overheidsfinanciën te realiseren (Williamson en Dom, 2010).
De politieke omgeving bij overheden bepaalt vaak of verbeteringen in het financieel beheer leiden tot verbeteringen in de dienstverlening. Politieke wil en betrokken managers zijn vereist (Hasnain, 2017), evenals "meer nadruk op verantwoording voor resultaten (Foster, 2008)" . "PFM-hervormingen en hun effecten op de dienstverlening vereisen rigoureuze monitoring en evaluatie. (Broadbent, 2010)"
Elk initiatief ter verbetering van de overheidsfinanciën "is afhankelijk van de effectieve hervormingen op andere gebieden (Pretorius en Pretorius, 2008)". Met andere woorden: "Door de middelen op tijd op de juiste plaats te krijgen, kunnen andere maatregelen ter verbetering van de dienstverlening hun werk doen (Foster, 2008)".
De dienstverlening is een meer complexe "oorzaak en gevolg"-omgeving. Het verband tussen verbeteringen in het beheer van de overheidsfinanciën en andere factoren, met name politieke factoren, heeft verstrekkende gevolgen. "Het is niet alleen zo dat de politiek de dienstverlening bepaalt, maar dat de dienstverlening op haar beurt de vormen van politiek bepaalt. (McLoughlin en Batley, 2012) "
Wat is de rol van de burger bij de verantwoordingsplicht voor een betere dienstverlening?
Slimme PFM-systemen kunnen fiscale transparantie bevorderen door middel van portaalsites voor begroting, aanbestedingen, uitgaven en resultaten. Alle overheidsactiviteiten zijn immers begrotingsgestuurd. Transparantie en verantwoordingsplicht helpen de dienstverlening te verbeteren. Toch "hebben veel burgers in de meeste landen geen gebruik gemaakt van de nieuwe informatie. Zonder dat burgers handelen naar aanleiding van deze informatie om hun leiders ter verantwoording te roepen, blijven de problemen van kwalitatief slechte overheidsdiensten bestaan. (Bandypadhyay, 2016)"
Burgers hebben een gevoel van efficiëntie nodig om fiscale transparantie te gebruiken om de verantwoordingsplicht te verbeteren. De sociale, culturele en politieke omgeving in combinatie met de manier waarop transparantie wordt geboden "kan van invloed zijn op de mate waarin burgers collectieve actie kunnen ondernemen (McLoughlin en Batley, 2012)." De combinatie van top-down en bottom-up sociale verantwoording lijkt effectiever te zijn bij het verbeteren van de dienstverlening (McLoughlin en Batley, 2012).
Wat is het belang van ambtelijke capaciteit?
Hoewel automatisering met behulp van Government Resource Planning (GRP)-systemen sommige tekortkomingen in de capaciteit van het ambtenarenapparaat kan verhelpen, wordt het duidelijk dat de capaciteit van het overheidspersoneel nodig is om de dienstverlening aan de burger te verbeteren. "Human resource management praktijken zijn ook van groot belang. De zachte aspecten van het personeelsbeheer, zoals de tevredenheid en het moreel van de werknemers, worden beschouwd als de belangrijkste factoren die de prestaties bepalen. (Curristine et al, 2007)"
Effectieve personeelslonen (Welham et al, 2013) zijn " belangrijk voor het aantrekken en behouden van gekwalificeerd personeel, vooral bij een tekort aan vaardigheden. Curristine et al, 2007)".
Verantwoording afleggen over de openbare dienst vereist capaciteit van de openbare dienst. Zonder de juiste capaciteiten kunnen ambtenaren niet verantwoordelijk worden gehouden voor de resultaten van de dienstverlening. Dit omvat vaardigheden en een gunstig klimaat. "Capaciteitsopbouw moet gepaard gaan met controle over de middelen [en] managers meer zeggenschap geven over een betrouwbaar budget kan de motivatie om goed werk te leveren verbeteren, zelfs als het loon niet kan worden verhoogd (Foster, 2008)".
Capaciteit in dienstverlening is bijzonder belangrijk in fragiele staten. De doeltreffendheid van de uitgaven voor belangrijke doelstellingen zoals gezondheidszorg en onderwijs hangt af van de capaciteit van de overheidsdiensten (Slater, 2012).
Hoe maakt een beter beheer van de overheidsfinanciën sectorale prestaties mogelijk?
Verbeteringen in de overheidsfinanciën kunnen van invloed zijn op veel onderdelen van de overheidsdienstverlening.
"Verbetering van de dienstverlening Versterkte systemen voor het beheer van de overheidsfinanciën moeten een efficiëntere en effectievere levering van overheidsdiensten ondersteunen door de geldstroom van het centrum naar de frontlijneenheden te vergemakkelijken. Dit vereist verbeteringen in de PFM-functionaliteit die de dienstverleningsketen omspannen en verder reiken dan het centrale financiële agentschap en de vakministeries tot regionale overheden, lokale besturen en dienstverlenende eenheden (zoals scholen en klinieken). (ODI, 2012)"
Veel waarnemers stellen meer gerichte verbeteringen van het beheer van de overheidsfinanciën voor. "Hervormingen van het beheer van de overheidsfinanciën moeten op sectorniveau worden ontworpen om tegemoet te komen aan de behoeften, capaciteiten en bereidheid van werknemers in de overheidssector op verschillende gebieden van dienstverlening. (Broadbent, 2010)". Ondertussen erkennen andere waarnemers het transversale effect van PFM. "De focus op sectorale begrotingen en vakministeries neemt de aandacht weg van diensten die door de hele overheid worden geleverd en de algemene begrotingstoewijzingen. (Pretorius en Pretorius, 2009)".
Misschien is het beter om bepaalde verbeteringen van het beheer van de overheidsfinanciën te koppelen aan sectoren wanneer deze verband houden met overheidsdoelstellingen. Dit begrip "sectorale begrotingssteun" (Williamson en Dom, 2010) zou een krachtige manier kunnen zijn om de dienstverlening te verbeteren door het beheer van de overheidsfinanciën te koppelen aan sectorale maatregelen.
Waarom is PFM-veranderingsbeheer cruciaal voor een betere dienstverlening?
Organisatorisch veranderingsmanagement is noodzakelijk voor elke transformatie van dienstverlening vanwege de complexe aard van overheidspraktijken (Andrews, 2013). Belangrijke verbeteringen van de overheidsfinanciën kunnen de weerstand verhogen omdat procesautomatisering en vormen van verantwoording kunnen leiden tot angst voor vervanging van banen. Daarom moeten slimme initiatieven op het gebied van overheidsfinanciën rekening houden met de politieke, verantwoordings- en capaciteitsomgeving. De institutionele omgeving en de economische stabiliteit van de overheid moeten in aanmerking worden genomen.
Referenties
Andrews, M; Pritchett, L; Woodcock, M. Building State Capacity: Evidence, Analysis, Action. Oxford University Press, 2017. http://bsc.cid.harvard.edu/building-state-capability-evidence-analysis-action
Andrews, M. The Limits of Institutional Reform in Development: Changing Rules for Realistic Solutions. Cambridge University Press, 2013. http://www.cambridge.org/catalogue/catalogue.asp?isbn=1139603477
Bandypadhyay, S. Linking PFM Reforms to Service Delivery Outcomes. Middle East Review of Public Administration (MERPA), 2016. https://merpa.scholasticahq.com/api/v1/attachments/1323/download
Broadbent, E. Public Financial Management and Frontline Service Delivery. Hulpmiddelencentrum voor bestuur en sociale ontwikkeling, januari 2010. http://www.gsdrc.org/publications/public-financial-management-and-frontline-service-delivery/
Curristine, T: Lonti, Z; Joumard, I. Improving Public Sector Efficiency: Uitdagingen en kansen. OESO-tijdschrift over budgettering, 2007. https://www.oecd.org/gov/budgeting/43412680.pdf
Foster, M. Sectorale budgettering en toewijzing van middelen. Centrum voor steun en overheidsuitgaven (CAPE), november 2008. http://www.odi.org.uk/events/2008/11/12/295-presentations-session-2.pdf
Hasnain, Z. Kunnen digitale technologieën de hervorming van het openbaar bestuur stimuleren? Governance for Development, de Wereldbank, 16 februari 2017. https://blogs.worldbank.org/governance/e-bureaucracy-can-digital-technologies-spur-public-administration-reform
McLoughlin, C; Batley, B. De politiek van wat werkt in de dienstverlening: An Evidence-based Review. Onderzoekscentrum voor effectieve staten en inclusieve ontwikkeling (ESID) , februari 2012. http://www.effective-states.org/wp-content/uploads/working_papers/final-pdfs/esid_wp_06_mcloughlin-batley.pdf
Pretorius, C; Pretorius, N. Overzicht van de literatuur over de hervorming van het beheer van de overheidsfinanciën. UK Departement voor Internationale Ontwikkeling. Januari 2009.
https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/67738/review-pub-finan-mgmt-reform-lit.pdf
Slater, R. Dienstverlening en staatsopbouw: de vraag van 46,7 miljard dollar? Instituut voor Overzeese Ontwikkeling, 25 oktober 2012. https://www.odi.org/comment/6884-service-delivery-state-building-conflicted-affected-states
Welham, B; Krause, P; Hedger, E. Linking PFM dimensions to development priorities. Overseas Development Institute, Mei 2013. https://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/8392.pdf
Williamson, T; Dom, C. Sectorale begrotingssteun in de praktijk. Instituut voor Overzeese Ontwikkeling, februari, 2010. http://isndemo.atlasproject.eu/asset_demo/file/cec8e5ba-5ca2-4762-9335-b14a7ecd87ab/d3b1d8a9-ecb6-4063-8b13-c4177bf822c0/2010-02_Reports_SectorBudget_Note.pdf
-verbetering van het financieel beheer van de overheidssector in ontwikkelingslanden en opkomende economieën. Vereniging van erkende accountants (ACCA), 2010. http://www.accaglobal.com/content/dam/acca/global/PDF-technical/public-sector/tech-afb-ipsfm.pdf
-Hervorming van het beheer van de overheidsfinanciën in kwetsbare staten: Redenen voor voorzichtig optimisme? Instituut voor Overzeese Ontwikkeling, oktober 2012. https://www.odi.org/sites/odi.org.uk/files/odi-assets/publications-opinion-files/7840.pdf