Doug Hadden, VP de Produtos
O Inspector-Geral do Departamento de Defesa dos Estados Unidos publicou "Sistemas de Planeamento de Recursos Empresariais, Atrasos de Programação e Pontos Fracos da Reengenharia Aumentam o Risco para os Objectivos de Auditoria do DoD" a 13 de Julho. Isto vem na cura do Government Accountability Office".DOD Gestão Financeira: Estado dos Sistemas de Planeamento de Recursos Empresariais do Departamento de Defesa" a partir de 30 de Março. (E, o Relatório do Gabinete Nacional de Auditoria do Reino Unido e o inquérito Panorama que descobriu que o projecto de software ERP ultrapassa 'angustiantemente comum‘.) O relatório do Inspector Geral fornece mais detalhes financeiros a cinco dos projectos listados pelo GAO e acrescenta informações para mais dois projectos. Seis projectos foram tratados pelo GAO, mas não pelo Inspector-Geral.
Esta nova informação requer uma actualização de uma publicação anterior no blogue.
Estatísticas de custos vs. orçamento
- Os 13 projectos têm acrónimos de: AF-IPPS, DAI, DEAMS, EBS-EC, EBS-Procurement, ECSS, GCSS-Army, GCSS-MC, GFEBS, IPPS-A, IPPS-Navy, LMP, Navy ERP
- 4 de 13 projectos ERP deverão custar entre 100% e 120% do orçamento original
- 4 de 13 projectos ERP deverão custar mais do dobro do orçamento original
- Todos os 13 projectos estão a utilizar o software COTS ERP dos 2 principais fabricantes, incluindo o pacote líder de RH adquirido por um dos principais fabricantes de ERP
- Os 3 projectos de RH estão a utilizar a mesma configuração ou uma configuração semelhante, o que pode explicar porque é que os projectos estão mais ou menos on-budget.
- O custo médio estimado do ciclo de vida dos projectos foi de $1.355B e o custo estimado actual do ciclo de vida (porque a maioria dos projectos ainda não foi concluída) é de $2.316B. Esta é uma média de quase $1B por projecto - embora deva ser justo notar que dois projectos
- De acordo com o Inspector-Geral: "DoD experimentou aumentos de custos do ciclo de vida de $8,0 mil milhões e atrasos programados que vão de 1,5 a 12,5 anos durante o desenvolvimento e implementação do sistema".
Conclusões Gerais do Inspector
O inspector-geral recomendou "o DCMO e CMO do DoD do Exército, Marinha e Força Aérea, desenvolver procedimentos para rever processos empresariais e limitar o financiamento a programas que não estejam a demonstrar uma reengenharia adequada dos processos empresariais". O relatório fornece boas provas da falta de articulação entre os processos empresariais existentes e futuros e de aprovação dos mesmos.
Culpar a Vítima
Parece haver um pressuposto geral no mercado de que não há nada de errado com a implementação de software de Planeamento de Recursos Empresariais concebido para o sector privado no sector público. O insucesso do projecto é atribuído ao insucesso da gestão do projecto.
Precisamos realmente de considerar o valor real e o Custo total real de propriedade da utilização de ERP no governo. E, temos de deixar de culpar a vítima pelo fracasso do projecto. Evidentemente, o meu ponto de vista é tendencioso como fornecedor de software de Planeamento de Recursos Governamentais (GRP) específico do governo. Aqui estão as minhas conclusões:
- Os fabricantes de ERP, em projectos na casa dos 100 milhões de dólares, deveriam fazer parte do estrutura de governação e adaptar activamente o software para satisfazer as necessidades críticas do governo. Os integradores de sistemas e os especialistas de TI do governo não devem estar no gancho para uma personalização significativa.
- As chamadas "melhores práticas" para o governo não são claramente implementadas nestes pacotes ERP. Se estas práticas fossem incorporadas no software, (para não mencionar a cadeia de fornecimento e as "melhores práticas" logísticas do sector privado), então "reengenharia de processos empresariais" teria sido um exercício de ajuste dos modelos existentes. Para todas as operações de marketing em "mercados verticais", parece que os fabricantes de ERP têm pouco interesse em compreender verdadeiramente as necessidades do Departamento de Defesa.
- Os projectos transformacionais que tentam mudar os processos empresariais e integrar múltiplos sistemas devem ser liderados por especialistas em gestão de domínios e mudanças e não em TI - essa é uma grande lição aprendida na nossa prática de gestão financeira pública