¿Por qué tantos proyectos de sistemas de información de gestión financiera (FMIS) y de transformación digital de las administraciones públicas fracasan en la consecución de objetivos?
Causa raíz: La gestión del cambio en las finanzas públicas y la transformación digital suelen considerarse funciones independientes que se aprovechan periódicamente. La transformación digital y de procesos debe formar parte integral de la implementación de cualquier proyecto de transformación digital. planificación de recursos gubernamentales (PRG) sistema.
La implantación de una nueva solución de GRP o FMIS tiene un impacto significativo en muchas organizaciones del sector público. Incluso cuando estos proyectos no se denominan "transformación digital", las operaciones cotidianas de las finanzas públicas se transforman. Estos procesos siguen cambiando a lo largo de las implementaciones y evolucionan a través de futuros ciclos de mejora de procesos y reformas legales.
Integrar la comprensión del contexto organizativo y la gestión del cambio en la ejecución de estos proyectos contribuye a garantizar su éxito. Los futuros ciclos de mejora continua deben contar con el apoyo del GRP.
Alcance de la transformación
En un artículo anterior exploramos el viaje desde de la digitalización a la transformación digital. La digitalización, la digitalización y la transformación digital requieren distintos niveles de gestión del cambio.
El reto que supone el cambio de los procesos de las administraciones públicas se debe a la combinación de grandes sistemas informáticos, complicados programas de clase empresarial y transformación organizativa.
La transformación de las finanzas públicas se combina a menudo con la transformación digital. El FMIS sistema de registro se convierte en el núcleo digital de la transformación funcional en sistemas de compromiso, sistemas de inteligenciay sistemas de innovación. Finanzas públicas digitales Los enfoques de implantación difieren en función de la preparación digital de la organización. La implantación de un nuevo SIGF suele considerarse de gran alcance con pequeños cambios, o "digitalización tradicional":
- AlcanceEl servicio de gestión presupuestaria: suele abarcar la planificación presupuestaria, la tesorería, la contabilidad de los compromisos, los activos y el inventario; muchos incluyen también los recursos humanos, las nóminas, las adquisiciones, las subvenciones y la transparencia fiscal.
- CambiaEl sistema se basa normalmente en las prácticas actuales, con cambios en el proceso y el diseño en consonancia con la reciente reforma jurídica.
Las implantaciones plurianuales del SIGF a veces incluyen digitalización para la automatización de procesos de extremo a extremo con el uso de técnicas ágiles para el futuro fiscal transformación digital. Cabe concluir que estos productos digitales serán necesarios en el futuro aunque no se especifiquen en los contratos del FMIS.
Retos de la gestión del cambio en los proyectos de transformación digital de la gestión de las finanzas públicas
Mantenimiento de la actividad habitual
Los proyectos FMIS y de transformación digital implican cambios sustanciales en la forma de trabajar de los funcionarios. Suele ser necesario:
- procesos y actividades de revisión
- considerar las funciones y su relación con los procesos y las tareas
- aprender nuevas formas de prestar servicios.
Estas actividades consumen mucho tiempo y apartan a los empleados de sus tareas cotidianas.
Participación de múltiples departamentos
Para muchos gobiernos, la reforma de la gestión de las finanzas públicas implicará una serie de funciones, equipos e incluso departamentos. Introducir cambios no sólo en un área, sino en toda la organización, complica las cosas al aumentar el número de personas y procesos implicados. Es importante comprender cómo interactúan los equipos y sus procesos, y equilibrar las distintas prioridades de las partes interesadas puede resultar difícil.
La tecnología de clase empresarial también requiere un mayor grado de cambio que una adición de menor escala a la pila tecnológica.
Participación transversal
También puede haber una transformación organizativa más amplia en varios proyectos a la vez. La ejecución simultánea de varios proyectos permite obtener el máximo impacto en un periodo de tiempo relativamente corto, pero complica la labor de las partes interesadas en un proyecto, ya que se ven afectadas (aunque sea indirectamente) por los demás. También suele haber un mayor número de partes interesadas internas y externas, lo que aumenta la necesidad de una comunicación y un establecimiento de prioridades eficaces.
Por ejemplo, FreeBalance participa en Transformar digitalmente la gestión del gasto público en Costa RicaEste es uno de los tres proyectos de reforma de la gestión de las finanzas públicas que el Gobierno de Costa Rica está llevando a cabo en la actualidad. Este es uno de los tres proyectos de reforma de la gestión de las finanzas públicas que el Gobierno de Costa Rica está llevando a cabo actualmente, como parte de su programa más amplio de reforma de la gestión de las finanzas públicas. Hacienda Digital (Hacienda Digital). Cada proyecto tiene sus propios hitos y resultados, pero Hacienda Digital es, por naturaleza, un programa más complejo de gestionar que cualquiera de los tres por separado.
Participación de las partes interesadas
El cambio a nivel organizativo es perturbador. Aunque los métodos de trabajo actuales no sean los ideales, los usuarios finales de los sistemas financieros pueden sentirse incómodos con los cambios propuestos. Esto puede dar lugar a objeciones al cambio de procesos informales o existentes ("cómo hemos hecho siempre las cosas") y a la introducción potencial de responsabilidad individual (a través de pistas de auditoría de proyectos). Si a esto añadimos la amenaza potencial de la automatización y la preocupación por si disponen de las capacidades y conocimientos necesarios para hacer frente a las nuevas exigencias, un proyecto tecnológico puede generar fuertes respuestas emocionales (ansiedad, miedo, desvinculación) que podrían no estar previstas.
Los grandes proyectos también atraen la atención exterior. También puede haber intervenciones políticas que afecten al progreso y la ejecución. Y hay muchas más partes interesadas a las que hay que tener en cuenta, consultar y mantener al día. Los ciudadanos, las organizaciones de la sociedad civil, las empresas, los donantes, los organismos de crédito, los partidos de la oposición y los empleados tendrán interés en el proyecto. Esto puede suponer un reto debido a las limitaciones gubernamentales, como la burocracia y la disponibilidad de recursos, así como el equilibrio entre las diferentes motivaciones de las partes interesadas.
Un enfoque integrado
Con tantos escollos potenciales, ¿cómo pueden los jefes de proyecto mantener el rumbo de las implantaciones? La clave está en integrar en el proyecto la gestión del cambio organizativo y el desarrollo de capacidades. Son esenciales y no pueden realizarse por partes.
Gestión del cambio
Gestión del cambio ayuda a las personas que utilizan un nuevo sistema a utilizarlo eficazmente, con un mínimo de preocupaciones o interrupciones del servicio. Una buena gestión del cambio reconoce que las funciones individuales, los procesos, las aprobaciones y, potencialmente, las estructuras de equipo pueden verse alteradas como resultado de la implantación, y ayuda a los empleados a superarlo de forma estructurada e integradora.
Un ejemplo de ello son los talleres de gestión del cambio, que sientan el precedente de cómo se percibe el cambio dentro de la organización. Desarrollan la capacidad empresarial y las aptitudes interpersonales que ayudan a individuos y equipos a trabajar juntos para garantizar el éxito de la implantación.
Crear capacidad
Crear capacidad en las organizaciones gubernamentales desde el principio ayuda a superar la resistencia al cambio y reduce la personalización innecesaria del código. Las mejoras en el conocimiento y la comprensión también pueden establecer la cadencia esperada para la modernización en curso del SIGF (a la que nos referimos como 'activación progresiva')
La mejora de las competencias tanto en la gestión de las finanzas públicas en general como en un IFMIS en particular puede llevarse a cabo de varias maneras, entre ellas Cursos de formación sobre gestión de las finanzas públicastalleres y sesiones de formación de formadores. Estas actividades prácticas ayudan a desarrollar las capacidades y los conocimientos, tanto a nivel general como de detalle.
Una herramienta adicional que puede resultar útil es facilitar el acceso a configuraciones de prueba de concepto de GRP y a actualizaciones progresivas. Esto ayuda a comprender mejor el proyecto, las herramientas y el impacto previsto. Demostrar los avances y las victorias rápidas también ayuda a superar la resistencia al cambio, ya que las partes interesadas pueden ver cómo funcionará en la realidad un nuevo IFMIS y tienen la oportunidad de aportar preguntas y comentarios.
Comunicación
Además de la formación continua y el apoyo a la capacitación y la gestión del cambio, la comunicación eficaz debe considerarse parte integrante del éxito de los proyectos.
Proporcionar a los empleados información periódica, programada y coherente sobre lo que pueden esperar ayuda a disipar temores y a gestionar de forma proactiva las objeciones antes de que surjan.
Es importante recordar que las partes interesadas ajenas al proyecto también deben participar regularmente. Establecer canales de comunicación permanentes y transparentes con los ciudadanos, las empresas, los donantes y las organizaciones de la sociedad civil genera confianza en que la inversión en el proyecto va a dar los frutos esperados y puede ayudar a mitigar el riesgo de una cobertura mediática negativa.
Apoyar el cambio en Costa Rica
FreeBalance aboga desde hace tiempo por la adopción de un enfoque integrado a la hora de llevar a cabo cambios transformadores, y este ha sido un factor crítico en nuestra estrategia de cambio. éxito del cliente con aplicaciones.
Más recientemente, el Gobierno de Costa Rica reconoció la necesidad de este tipo de enfoque integrado al planificar la transformación digital de su Ministerio de Hacienda. Desde el principio, el Gobierno especificó la necesidad, dentro de la aplicación de cualquier programa, de una actividad de gestión del cambio, alineación organizativa y transformación no solo de las operaciones digitales, sino también de la cultura organizativa.
Como resultado, los especialistas en gestión del cambio están ubicados en las oficinas de FreeBalance en Costa Rica, proporcionando apoyo operativo a las partes interesadas del proyecto. Asegurar una operación cohesiva y estratégicamente alineada es un enfoque clave para el equipo del proyecto, trabajando a partir de excelentes bases creadas en la reciente reunión de inicio del proyecto del Ministerio de Hacienda y FreeBalance en enero de 2024.
Conclusión
En resumen, adquirir conocimientos sobre las nuevas tecnologías e integrar las capacidades para afrontar el cambio de forma más generalizada ayuda a los usuarios finales y a los directivos a integrar los enfoques digitales transformados y a aprovechar las ventajas de las nuevas herramientas. Esto, junto con una comunicación interna y externa eficaz, nunca debe considerarse un añadido a la implementación. Por el contrario, deben formar parte integral de la ejecución del proyecto. Esto ayuda a mitigar el riesgo de retrasos, falta de compromiso o no entrega (fracaso) del proyecto.
Para más información sobre FreeBalance servicios de asesoramiento para la aplicación, incluida nuestra metodología propia de implantación ágil A-i3+qM™, con certificación ISO-9001:2015, ponerse en contacto con uno de nuestros expertos en PFM.