Waarom slagen zo veel overheidsprojecten voor financiële managementinformatie (FMIS) en digitale transformatie er niet in om de doelstellingen te halen?
Oorzaak: Verandermanagement van overheidsfinanciën en digitale transformatie worden vaak gezien als op zichzelf staande functies die periodiek worden ingezet. Proces- en digitale transformatie moeten integraal deel uitmaken van de projectimplementatie voor elke digitale transformatie. planning van overheidsmiddelen (GRP) systeem.
Het implementeren van een nieuwe GRP-oplossing of FMIS heeft een aanzienlijke impact op veel organisaties in de publieke sector. Zelfs wanneer deze projecten geen "digitale transformatie" worden genoemd, worden de dagelijkse activiteiten van de overheid op het gebied van financiën getransformeerd. Deze processen blijven veranderen tijdens implementaties en evolueren tijdens toekomstige cycli van procesverbetering en wettelijke hervormingen.
Het inbedden van inzicht in de organisatorische context en veranderingsmanagement in de implementatie van deze projecten helpt om ervoor te zorgen dat ze succesvol zijn. Lopende toekomstige cycli van voortdurende verbetering moeten worden ondersteund door het GRP.
Omvang transformatie
In een vorig artikel hebben we de reis van digitalisering naar digitale transformatie. Digitalisering, digitalisering en digitale transformatie vereisen verschillende niveaus van veranderingsmanagement.
De uitdaging om overheidsprocessen te veranderen komt voort uit de combinatie van grote IT, gecompliceerde bedrijfssoftware en organisatorische transformatie.
Transformatie van de overheidsfinanciën wordt vaak gecombineerd met digitale transformatie. Het FMIS record systeem wordt de digitale kern voor functionele transformatie in systemen van betrokkenheid, systemen van intelligentieen systemen van innovatie. Digitale implementatie van overheidsfinanciën De aanpak verschilt afhankelijk van de digitale gereedheid van de organisatie. De implementatie van een nieuw FMIS wordt meestal beschouwd als een grote reikwijdte met kleine veranderingen, of "digitalisering traditioneel":
- Toepassingsgebiedomvat meestal budgetplanning, schatkist, boekhouding van betalingsverplichtingen, activa en inventaris, maar vaak ook personeelszaken, salarisadministratie, inkoop, subsidies en fiscale transparantie.
- Verandermeestal gebaseerd op huidige praktijken met proces- en ontwerpwijzigingen in lijn met recente wettelijke hervormingen
FMIS-implementaties die meerdere jaren duren, omvatten soms digitalisering voor end-to-end procesautomatisering met het gebruik van agile technieken voor toekomstige fiscale digitale transformatie. We kunnen veilig concluderen dat deze digitale deliverables in de toekomst nodig zullen zijn, zelfs als ze niet in FMIS-contracten zijn gespecificeerd.
Uitdagingen van veranderingsmanagement in digitale transformatieprojecten voor het beheer van overheidsfinanciën
Normale levering voortzetten
FMIS en digitale transformatieprojecten brengen materiële veranderingen met zich mee in de manier waarop ambtenaren werken. Meestal is het nodig om:
- evaluatieprocessen en -activiteiten
- nadenken over rollen en hoe deze zich verhouden tot processen en taken
- nieuwe manieren van dienstverlening leren.
Deze activiteiten kosten veel tijd en halen werknemers weg bij hun dagelijkse taken.
Betrokkenheid van meerdere afdelingen
Bij de hervorming van het beheer van de overheidsfinanciën zijn voor veel overheden verschillende rollen, teams en zelfs afdelingen betrokken. Veranderingen doorvoeren, niet alleen op één gebied maar in de hele organisatie, maakt de zaken ingewikkelder omdat er meer mensen en processen bij betrokken zijn. Het wordt belangrijk om te begrijpen hoe teams en teamprocessen op elkaar inwerken en het kan een uitdaging zijn om een evenwicht te vinden tussen de verschillende prioriteiten van de verschillende belanghebbenden.
Technologie op bedrijfsniveau vereist ook een hogere mate van verandering dan een kleinschaligere toevoeging aan de technologiestapel.
Projectoverschrijdende betrokkenheid
Er kan ook een bredere organisatorische transformatie plaatsvinden in meerdere projecten tegelijk. Het gelijktijdig uitvoeren van meerdere projecten zorgt voor een maximale impact in een relatief korte periode, maar maakt het wel complex voor belanghebbenden op één project omdat ze (zelfs indirect) beïnvloed worden door de andere projecten. Vaak zijn er ook meer interne en externe belanghebbenden bij betrokken, waardoor de behoefte aan effectieve communicatie en prioritering toeneemt.
FreeBalance is bijvoorbeeld betrokken bij Costa Rica's beheer van overheidsuitgaven digitaal transformerenHet is een nieuw, burgergericht, digitaal systeem voor planning, budgettering, overheidsuitgaven, boekhouding, personeelsbeheer, rapportage en schatkistbeheer. Dit is een van de drie PFM-hervormingsprojecten die de Costa Ricaanse overheid momenteel uitvoert als onderdeel van haar bredere Haciënda Digitaal (Digitale Schatkist) programma. Elk project heeft zijn eigen mijlpalen en te leveren prestaties, maar Hacienda Digital is van nature een complexer programma om te beheren dan elk van de drie afzonderlijk zou zijn.
Betrokkenheid van belanghebbenden
Verandering op organisatieniveau is ontwrichtend. Zelfs als de huidige manier van werken niet ideaal is, kunnen eindgebruikers van financiële systemen zich nog steeds ongemakkelijk voelen bij de voorgestelde veranderingen. Dit kan resulteren in bezwaren tegen het veranderen van informele of bestaande processen ("hoe hebben we het altijd gedaan") en tegen de mogelijke introductie van individuele verantwoording (door audit trails van projecten). Voeg daarbij de potentiële dreiging van automatisering en zorgen over de vraag of ze wel over de vaardigheden en kennis beschikken om met de nieuwe eisen om te gaan, en een technologieproject kan sterke emotionele reacties oproepen (angst, vrees, afhaken) die misschien niet waren voorzien.
Grote projecten trekken ook de aandacht van buitenaf. Er kunnen ook politieke interventies zijn die de voortgang en oplevering beïnvloeden. En er zijn veel meer belanghebbenden waarmee rekening moet worden gehouden, die moeten worden geraadpleegd en die op de hoogte moeten worden gehouden. Burgers, maatschappelijke organisaties, bedrijven, donoren, kredietinstellingen, oppositiepartijen en werknemers zullen allemaal belang hebben bij het project en regelmatige betrokkenheid bij deze doelgroepen helpt om het pad voor de projectoplevering te effenen. Dit kan een uitdaging zijn vanwege de beperkingen van de overheid, zoals bureaucratie en de beschikbaarheid van middelen, maar ook vanwege het evenwicht tussen de verschillende motivaties van belanghebbenden.
Een geïntegreerde aanpak
Hoe kunnen projectleiders met zoveel potentiële valkuilen implementaties op schema houden? De sleutel is om organisatorisch veranderingsmanagement en capaciteitsopbouw een integraal onderdeel van het project te maken. Deze zijn cruciaal en kunnen niet stuksgewijs worden geleverd.
Beheer van veranderingen
Beheer van veranderingen ondersteunt de mensen die een nieuw systeem gebruiken om het effectief te gebruiken, met een minimum aan zorgen of verstoring van de dienstverlening. Succesvol verandermanagement erkent dat individuele functierollen, processen, goedkeuringen en mogelijk ook teamstructuren allemaal kunnen veranderen als gevolg van de implementatie en helpt werknemers om hier op een gestructureerde en inclusieve manier mee om te gaan.
Een voorbeeld hiervan in actie zijn workshops over verandermanagement, die een precedent scheppen voor hoe verandering wordt gezien binnen de organisatie. Ze bouwen capaciteit op in het bedrijf en zachte vaardigheden die individuen en teams helpen samen te werken om een succesvolle implementatie te garanderen.
Capaciteit opbouwen
Het vroegtijdig opbouwen van capaciteit binnen overheidsorganisaties helpt weerstand tegen verandering te overwinnen en vermindert onnodige aanpassing van code. Verbeteringen in kennis en begrip kunnen ook de verwachte cadans bepalen voor voortdurende FMIS-modernisering (die we aanduiden als 'geleidelijke activering')
Het verbeteren van vaardigheden in zowel openbaar financieel beheer in het algemeen als in een IFMIS in het bijzonder kan op een aantal manieren, waaronder PFM-trainingenworkshops en train-de-trainer sessies. Deze praktijkgerichte activiteiten helpen om vaardigheden en kennis op te bouwen, zowel in het grote geheel als in de details.
Het bieden van toegang tot proof-of-concept GRP-configuraties en incrementele voortgangsupdates is een extra hulpmiddel dat nuttig kan zijn. Dit helpt het begrip van het project, de tools en de verwachte impact te vergroten. Het demonstreren van vooruitgang en quick wins helpt ook om weerstand tegen verandering te overwinnen, omdat belanghebbenden kunnen zien hoe een nieuw IFMIS in de praktijk zal werken en de kans krijgen om vragen en opmerkingen te geven.
Communicatie
Naast voortdurende training en ondersteuning om capaciteit op te bouwen en veranderingen te managen, moet effectieve communicatie ook beschouwd worden als een integraal onderdeel van succesvolle projectoplevering.
Regelmatige, geplande en consistente updates aan werknemers over wat ze kunnen verwachten, helpen om angsten weg te nemen en bezwaren proactief te behandelen voordat ze worden geuit.
Het is belangrijk om te onthouden dat belanghebbenden buiten het project ook regelmatig betrokken moeten worden. Het opzetten van voortdurende en transparante communicatiekanalen met burgers, bedrijven, donoren en maatschappelijke organisaties schept vertrouwen dat de investering in het project het verwachte rendement zal opleveren en kan helpen om het risico van negatieve berichtgeving in de media te beperken.
Ondersteuning voor verandering in Costa Rica
FreeBalance pleit al lange tijd voor een geïntegreerde benadering van het leveren van transformationele verandering, en dit is een cruciale factor geweest in onze succes voor de klant met implementaties.
Onlangs nog erkende de regering van Costa Rica de noodzaak van een dergelijke geïntegreerde aanpak bij het plannen van de digitale transformatie van haar Ministerie van Financiën. Vanaf het begin heeft de regering gespecificeerd dat er binnen elke programma-implementatie behoefte is aan verandermanagement, organisatorische afstemming en transformatie, niet alleen van de digitale activiteiten, maar ook van de organisatiecultuur.
Als gevolg hiervan zijn er specialisten op het gebied van verandermanagement gevestigd in de kantoren van FreeBalance in Costa Rica, die operationele ondersteuning bieden aan de belanghebbenden van het project. Het zorgen voor een samenhangende en strategisch uitgelijnde operatie is een belangrijk aandachtspunt voor het projectteam, dat werkt op basis van uitstekende fundamenten die zijn gelegd tijdens de recente startbijeenkomst van het Ministerie van Financiën en FreeBalance in januari 2024.
Conclusie
Kortom, het opbouwen van kennis over nieuwe technologie en het verankeren van vaardigheden in het omgaan met veranderingen helpt eindgebruikers en managers om de getransformeerde digitale benaderingen te verankeren en de voordelen van de nieuwe tools te realiseren. Deze, samen met effectieve interne en externe communicatie, mogen nooit worden beschouwd als een aanvulling op de implementatie. In plaats daarvan moeten deze integraal deel uitmaken van de projectoplevering. Dit helpt het risico op vertragingen, afhaken of niet-oplevering (mislukking) van het project te beperken.
Voor meer informatie over FreeBalance's implementatie adviesdiensteninclusief onze eigen, ISO-9001:2015 gecertificeerde agile implementatiemethodologie A-i3+qM™, neem contact op met een van onze PFM-experts.