Doug Hadden, VP Produits
Le professeur Matt Andrews de la Harvard Kennedy School décrit le "mimétisme" comme le fléau des projets d'aide et de développement dans les économies émergentes. Les agences de développement imitent un projet qui a fonctionné dans un pays dans d'autres pays où le contexte est très différent. Les projets qui adoptent ce que l'on appelle les "meilleures pratiques" ont plus de chances d'obtenir un financement. M. Andrews fait partie d'un groupe d'universitaires et de praticiens qui pensent que le succès du développement dépend de l'application intégrale des principes de la démocratie et de l'État de droit. comprendre le problème et s'adapter au problème.
Cette stratégie est appelée Adaptation itérative guidée par les problèmes (PDIA). La PDIA n'est pas une mode "à la volée". Elle repose sur une analyse approfondie de ce qui fonctionne et de ce qui ne fonctionne pas. (Malheureusement, il y a un peu trop de ce qui ne fonctionne pas). Andrews a exposé ses arguments dans Les limites de la réforme institutionnelle dans le développementet la Harvard Kennedy School Executive Education Leaders en développement : Gérer le changement dans un monde dynamique que J'ai participé à. Andrews souligne qu'il existe une grande différence entre les problèmes simples (construire un pont), les problèmes compliqués (construire une route et un pont) et les problèmes complexes (améliorer la croissance grâce aux infrastructures et à d'autres interventions).
Je suis un grand fan du PDIA. Il nous a aidés, chez FreeBalance, à mieux gérer les défis posés par la mise en œuvre d'un logiciel financier gouvernemental dans les pays en développement. Lant Pritchett, également à la Kennedy School, explique la PDIA.
Le problème est que j'ai commencé à remarquer que les agences de développement prétendent utiliser la PDIA. Et les preuves de l'utilisation de la PDIA semblent être un peu légères. C'est un peu comme si la PDIA pouvait devenir la nouvelle "meilleure pratique" pour justifier les approches de projet.
C'est une perspective horrible : transformer un ensemble d'outils puissants en une liste de contrôle.
Quand la PDIA n'est pas axée sur les problèmes et itérative
Il peut être plus facile de déterminer avec plus de certitude si les projets n'utilisent pas la PDIA :
- Le domaine de la solution a été sélectionné avant le financement du projet
- C'est le donateur qui a choisi le projet, et non le pays qui a choisi le donateur en premier lieu
- Le budget réel est égal au budget initial proposé, ce qui signifie qu'il n'y a pas eu beaucoup d'itérations qui auraient pu entraîner des coûts inférieurs ou supérieurs.
- Le projet a suivi rigoureusement le plan du projet, il n'y a donc pas eu d'adaptation
- Aucune partie du projet n'a connu d'échec, il n'y a donc pas eu d'itération.
- Il n'y avait pas de prototype, donc pas de test
- Les activités du PDIA sont présentées comme des étapes du processus, par exemple "voici où nous passons un après-midi à parler de l'itération"
- L'évaluation du projet est bonne, voire excellente, mais les résultats sont médiocres.
- Mesure des résultats (nombre d'étudiants) et non des effets (amélioration de l'enseignement)
- L'activité qui en résulte doit être maintenue par des experts extérieurs - elle n'est pas autosuffisante et ne s'est donc pas adaptée au contexte local.
- L'objectif principal était de donner une bonne image du gouvernement plutôt que d'améliorer les comportements.
- Le projet n'a pas réussi à prendre de l'ampleur
Agile, Lean et PDIA
L'idée que l'itération est efficace dans des conditions d'incertitude n'est pas nouvelle. Andrews établit des parallèles avec développement agile de produits. Le développement agile n'a pas fait l'unanimité parmi les entreprises de logiciels. Je me souviens de la suspicion selon laquelle l'approche agile manquait de direction. Les chefs de produit confiants pensaient qu'ils possédaient l'expertise nécessaire. De nombreux éléments des processus agiles ont été omis, comme la programmation par les pairs, les tests A/B et l'analyse de la convivialité. Les résultats n'étaient pas beaux à voir et beaucoup en ont fait le reproche aux méthodologies agiles. La méthode agile a évolué vers une méthodologie d'innovation connue sous le nom de lean ou lean startup. Les méthodes agiles et allégées ont généré des innovations significatives et sont devenues courantes dans la Silicon Valley.
Chuck Eesley, de l'université de Stanford, décrit le lean comme la "méthode scientifique" en action. Il s'agit d'identifier le problème à résoudre et de le tester à l'aide de prototypes auprès de clients cibles. Le retour d'information est essentiel. C'est en grande partie la science qui sous-tend la PDIA, lorsqu'elle est bien menée.