Doug Hadden, VP de Produtos
"Mimicry" - é isto que o Professor Matt Andrews da Harvard Kennedy School descreve como a banalidade da ajuda e dos projectos de desenvolvimento nas economias emergentes. As agências de desenvolvimento imitam um projecto que trabalhou num país em outros países onde o contexto é muito diferente. Os projectos que adoptam as chamadas "melhores práticas" são mais susceptíveis de obter financiamento. Andrews faz parte de um grupo de académicos e profissionais que acreditam que o sucesso do desenvolvimento vem de compreender o problema e adaptando-se ao problema.
Esta estratégia é chamada Adaptação Iterativa orientada para o Problema (PDIA). O PDIA não é uma moda de "voo por noite". É construído com base numa análise profunda do que funciona e do que não funciona. (Infelizmente, há um pouco demais do que não funciona). Andrews expôs o caso em Os Limites da Reforma Institucional no Desenvolvimentoe a Harvard Kennedy School Executive Education Líderes no Desenvolvimento: Gerir a Mudança num Mundo Dinâmico que Estive presente. Andrews salienta que existe uma grande diferença entre problemas simples (construir uma ponte), problemas complicados (construir uma estrada e uma ponte) e problemas complexos (melhorar o crescimento através de infra-estruturas e outras intervenções).
Sou um grande fã do PDIA. Ajudou-nos na FreeBalance a gerir melhor os desafios de mudança da implementação de software financeiro governamental nos países em desenvolvimento. Lant Pritchett, também da Kennedy School, explica o PDIA.
O problema é que comecei a notar as alegações da agência de desenvolvimento de utilizar o PDIA. E, as provas do PDIA parecem ser um pouco leves. É quase como se o PDIA pudesse tornar-se a nova "melhor prática" para justificar abordagens de projecto.
Essa é uma perspectiva horrível: transformar um conjunto de ferramentas poderosas numa lista de verificação.
Quando o PDIA não é orientado para problemas e Iterativo
Pode ser mais fácil determinar com mais certeza quando os projectos não estão a utilizar o PDIA:
- O domínio da solução foi seleccionado antes do financiamento do projecto
- O doador seleccionou o projecto, não o país que seleccionou primeiro o doador
- O orçamento efectivo é igual ao orçamento inicial proposto, o que significa que pode não ter havido muita iteração que possa ter resultado em custos mais baixos ou mais elevados
- O projecto seguiu o plano do projecto rigorosamente, pelo que não houve adaptação
- Nenhuma parte do projecto fracassou, pelo que não houve iteração
- Não havia nenhum protótipo, por isso não houve testes
- As actividades do PDIA são apresentadas como marcos do processo, tais como "aqui é onde passamos uma tarde a falar sobre iteração".
- A avaliação do projecto é boa a excelente, mas os resultados foram medíocres
- Resultados (número de estudantes) medidos, não resultados (melhorias educativas)
- A actividade resultante requer a manutenção de peritos externos - não é auto-suficiente, por isso não se adaptou ao contexto local
- O principal objectivo era fazer com que o governo tivesse uma boa aparência em vez de melhorar o comportamento
- O projecto falhou a escala
Agile, Lean e PDIA
A noção de que a iteração é eficaz em condições de incerteza não é nova. Andrews vê os paralelos com desenvolvimento ágil de produtos. O desenvolvimento ágil não foi recebido com aclamação universal entre as empresas de software. Lembro-me da suspeita de que faltava uma direcção ao ágil. Os gestores de produtos confiantes pensavam que tinham a perícia necessária. Muitos elementos de processos ágeis foram ignorados como programação por pares, testes A/B, e análise de usabilidade. Os resultados não eram bonitos e muitos culparam-no por metodologias ágeis. Agile amadureceu para uma metodologia de inovação conhecida como lean ou arranque sem problemas. Agile e lean geraram uma inovação significativa e tornaram-se mainstream no Vale do Silício.
Chuck Eesley da Universidade de Stanford descreve a lean como o "método científico" em acção. Lean consiste em identificar o problema a ser resolvido e testá-lo com protótipos com clientes alvo. O feedback é crítico. Esta é, em grande parte, a ciência por detrás do PDIA, quando bem feita.