Doug Hadden, VP Produits
L'inspecteur général du ministère de la défense des États-Unis a publié "Les systèmes de planification des ressources de l'entreprise, les retards de calendrier et les faiblesses de la réingénierie augmentent les risques pour les objectifs d'auditabilité du ministère de la défense."le 13 juillet. Cela fait suite à la publication par le Government Accountability Office "Gestion financière du ministère de la défense : Rapport sur l'état d'avancement des systèmes de planification des ressources de l'entreprise du ministère de la défense"du 30 mars. (Et, le Rapport de l'Office national d'audit du Royaume-Uni et l'enquête Panorama selon laquelle les dépassements de projets de logiciels ERP sont "terriblement fréquents'.) Le rapport de l'inspecteur général fournit davantage de détails financiers pour cinq des projets énumérés par le GAO et ajoute des informations pour deux autres projets. Six projets ont été abordés par le GAO mais pas par l'inspecteur général.
Ces nouvelles informations nécessitent une mise à jour extrait d'un précédent billet de blog.
Statistiques sur les coûts et le budget
- Les 13 projets ont les acronymes suivants : AF-IPPS, DAI, DEAMS, EBS-EC, EBS-Procurement, ECSS, GCSS-Army, GCSS-MC, GFEBS, IPPS-A, IPPS-Navy, LMP, Navy ERP
- 4 des 13 projets ERP devraient coûter entre 100% et 120% du budget initial
- 4 des 13 projets ERP devraient coûter plus du double du budget initial
- Les 13 projets utilisent les principaux logiciels ERP COTS des deux principaux fabricants, y compris le principal progiciel de gestion des ressources humaines acquis par l'un des principaux fabricants d'ERP.
- Les trois projets RH utilisent la même configuration ou une configuration similaire, ce qui peut expliquer pourquoi les projets respectent à peu près le budget.
- Le coût moyen estimé du cycle de vie des projets était de 1,355 milliard de dollars et le coût actuel estimé du cycle de vie (la plupart des projets n'étant pas encore achevés) est de 1,316 milliard de dollars. Cela représente une moyenne de près de $1B par projet - bien qu'il soit juste de noter que deux projets, l'un d'entre eux, et l'autre d'entre eux, n'ont pas encore été achevés.
- Selon l'inspecteur général : "Le ministère de la défense a connu une augmentation des coûts du cycle de vie de $8,0 milliards et des retards allant de 1,5 à 12,5 ans au cours du développement et de la mise en œuvre du système".
Conclusions de l'inspecteur général
L'inspecteur général a recommandé que "le DCMO du DoD et les CMO de l'armée de terre, de la marine et de l'armée de l'air élaborent des procédures d'examen des processus opérationnels et limitent le financement des programmes qui ne font pas la preuve d'une réorganisation adéquate des processus opérationnels". Le rapport fournit de bonnes preuves de l'absence d'articulation des processus opérationnels existants et futurs et de leur absence d'approbation.
Blâmer la victime
Le marché semble partir du principe qu'il n'y a rien de mal à mettre en œuvre dans le secteur public un logiciel de planification des ressources de l'entreprise conçu pour le secteur privé. L'échec d'un projet est imputé à une défaillance de la gestion du projet.
Nous devons vraiment réfléchir à la valeur réelle et à l'importance de l'aide de l'Union européenne. le coût total réel de l'utilisation de l'ERP dans les administrations publiques. Et nous devons cesser de blâmer la victime pour l'échec du projet. Bien entendu, mon point de vue est biaisé en tant que fournisseur de logiciels de planification des ressources gouvernementales (GRP). Voici ce que j'en retiens :
- Les fabricants d'ERP, dans des projets de plusieurs centaines de millions de dollars, devraient faire partie de l'équipe. structure de gouvernance et adapter activement les logiciels pour répondre aux besoins critiques du gouvernement. Les intégrateurs de systèmes et les spécialistes de l'informatique du gouvernement ne devraient pas avoir à assumer la responsabilité d'une personnalisation importante.
- Les soi-disant "meilleures pratiques" pour le gouvernement ne sont manifestement pas mises en œuvre dans ces progiciels de gestion intégrés. Si ces pratiques étaient intégrées dans le logiciel (sans parler des "meilleures pratiques" du secteur privé en matière de chaîne d'approvisionnement et de logistique), la "réingénierie des processus d'entreprise" n'aurait été qu'un exercice d'adaptation des modèles existants. Malgré tout le battage marketing sur les "marchés verticaux", il semble que les fabricants d'ERP n'aient que peu d'intérêt à comprendre réellement les besoins du ministère de la défense.
- Les projets de transformation qui visent à modifier les processus opérationnels et à intégrer plusieurs systèmes devraient être menés par des experts en gestion des domaines et du changement plutôt que par des informaticiens - c'est une grande leçon tirée de notre pratique de la gestion des finances publiques.