Por que os grandes projetos de TI fracassam?
- A Gestão da Mudança Organizacional "Tempestade Perfeita
- Gerenciamento de Mudanças Organizacionais em Grandes Projetos de TI
- Grandes projetos de TI no governo
- Gestão de mudanças em economias emergentes
- Gestão da Mudança Organizacional e Transformação Digital Governamental
Há muitas falhas de TI em grandes projetos no governo, especialmente com Planejamento de recursos empresariais (ERP). Embora o contexto governamental dificulte o sucesso dos projetos de TI, muitos grandes projetos do setor privado também têm problemas para atingir as metas de TI.
Projetos grandes, em que os custos de mão de obra excedem $10 milhões, têm uma taxa de fracasso muito mais alta do que os projetos pequenos
Implicações para o governoO que é um grande projeto de TI: muitos projetos de TI, particularmente aqueles que tentam cobrir governos nacionais inteiros, seriam considerados grandes, especialmente quando o custo dos funcionários públicos é incluído. Novos métodos de aquisição governamental são necessários para que o governo passe do "big bang" para projetos mais modestos.
Os projetos que usam métodos tradicionais de gerenciamento de projetos em cascata têm uma taxa de fracasso maior do que os que usam métodos ágeis
Implicações para o governo: A maioria dos projetos de TI do governo é derivada de RFPs complexas em que se espera que o design e a implementação sigam cronogramas rigorosos, em outras palavras, em cascata. O movimento para o ágil exige novos métodos de compras governamentais.
O gerenciamento de mudanças organizacionais requer patrocínio executivo
Implicações para o governoO que significa que o "patrocínio executivo" e o "envolvimento do usuário" são aspectos do gerenciamento de mudanças organizacionais. É somente por meio do patrocínio executivo que os projetos de TI são legitimados. Além disso, o envolvimento do usuário é um fator essencial para superar a resistência à mudança.
Baixas taxas de sucesso com o ERP
De acordo com Panorama De acordo com pesquisas independentes de ERP ao longo dos anos, os custos gerais do projeto diminuíram, enquanto a porcentagem de entrevistados que tiveram custos excedentes aumentou. Os excessos de duração, por outro lado, estão se tornando menos comuns, enquanto a duração geral aumentou. O aumento da duração não é necessariamente um mau sinal, pois as organizações parecem estar planejando durações mais longas e têm expectativas mais realistas sobre o que é necessário para alcançar o sucesso do ERP.
Panorama, como muitos observadores, vê a relação entre a personalização do código e as taxas de falha.
Implicações para o governo: O ERP foi originalmente projetado para o setor privado, portanto, tende a haver mais personalização necessária para o setor público. É por isso que os produtos projetado para o setor público, como o FreeBalance Accountability Suite™, reduz o risco.
O foco no gerenciamento de mudanças organizacionais é fundamental
Implicações para o governo: O gerenciamento de mudanças geralmente é subfinanciado em grandes projetos. Esse é um pensamento de curto prazo, pois qualquer investimento em um gerenciamento eficaz de mudanças paga dividendos ao reduzir a resistência e aumentar a probabilidade de adoção de processos novos e mais eficientes.
Conclusões
Considere as observações sob a ótica do gerenciamento de mudanças:
- Os projetos pequenos tendem a ser menos assustadores e a reunir menos resistência dos usuários
- Os projetos ágeis tendem a incorporar o feedback do usuário no processo, um bom exercício de gerenciamento de mudanças
- O patrocínio executivo e o envolvimento do usuário são considerados parte de um bom gerenciamento de mudanças
- Sistemas altamente personalizados tendem a ocorrer quando há resistência à mudança, porque os usuários querem que o novo sistema funcione como o antigo; um bom gerenciamento de mudanças elimina essa âncora
- A despesa incremental do gerenciamento de mudanças iniciais e contínuas reduz drasticamente o risco do projeto