Waarom mislukken grote IT-projecten?
- De "Perfecte Storm" van organisatorisch veranderingsmanagement
- Beheer van organisatorische veranderingen in grote IT-projecten
- Grote IT-projecten bij de overheid
- Veranderingsmanagement in opkomende economieën
- Beheer van organisatorische veranderingen en digitale transformatie van de overheid
Er zijn veel grote IT-projectfiasco's bij de overheid, vooral met Enterprise Resource Planning (ERP). Hoewel de overheidscontext het succesvol maken van IT-projecten bemoeilijkt, hebben veel grote projecten in de privésector ook moeite om de IT-doelstellingen te halen.
Grote projecten waarbij de arbeidskosten hoger zijn dan $10 miljoen hebben een veel hoger mislukkingspercentage dan kleine projecten.
Gevolgen voor de overheidVeel IT-projecten, met name projecten die hele nationale overheden proberen te bestrijken, worden als groot beschouwd, vooral als de kosten van ambtenaren worden meegerekend. Er zijn nieuwe methoden voor overheidsinkoop nodig om over te stappen van "big bang" naar meer bescheiden overheidsprojecten.
Projecten die gebruik maken van traditionele watervalmethoden van projectmanagement hebben een hoger faalpercentage dan projecten die gebruik maken van agile
Gevolgen voor de overheid: De meeste IT-projecten van de overheid zijn afgeleid van complexe RFP's waarbij van ontwerp en implementatie wordt verwacht dat ze zich houden aan strikte schema's - met andere woorden - waterval. De beweging naar agile vereist nieuwe methoden voor overheidsopdrachten.
Voor organisatorisch veranderingsmanagement is sponsoring door de leiding nodig
Gevolgen voor de overheidkan worden geïnterpreteerd dat "executive sponsoring" en "betrokkenheid van gebruikers" aspecten zijn van organisatorisch veranderingsmanagement. IT-projecten worden alleen gelegitimeerd door sponsoring door de leidinggevenden. En de betrokkenheid van gebruikers is een kritieke factor om weerstand tegen verandering te overwinnen.
Slechte succespercentages met ERP
Volgens Panorama's Uit onafhankelijk ERP-onderzoek door de jaren heen blijkt dat de totale projectkosten zijn gedaald, terwijl het percentage respondenten dat te maken kreeg met kostenoverschrijdingen is gestegen. Duuroverschrijdingen komen daarentegen minder vaak voor, terwijl de totale duur is toegenomen. De toename van de duur is niet noodzakelijkerwijs een slecht teken, omdat organisaties lijken te plannen voor langere looptijden en meer realistische verwachtingen hebben over wat er nodig is om ERP-succes te behalen.
Panorama, zoals veel waarnemers de relatie ziet tussen het aanpassen van code en faalpercentages.
Gevolgen voor de overheid: ERP is oorspronkelijk ontworpen voor de private sector, dus er is meestal meer maatwerk nodig voor de publieke sector. Dat is de reden waarom producten ontworpen voor de publieke sectorzoals de FreeBalance Accountability Suite™, vermindert het risico.
Focus op organisatorisch veranderingsmanagement is cruciaal
Gevolgen voor de overheid: Veranderingsbeheer wordt vaak ondergefinancierd in grote projecten. Dit is kortetermijndenken, want elke investering in effectief veranderingsmanagement betaalt zich terug door de weerstand te verminderen en de waarschijnlijkheid van het invoeren van nieuwe en efficiëntere processen te vergroten.
Conclusies
Bekijk de observaties vanuit het perspectief van verandermanagement:
- Kleine projecten zijn vaak minder beangstigend en roepen minder weerstand op bij gebruikers
- Agile projecten hebben de neiging om feedback van gebruikers in het proces te verwerken, een goede oefening in verandermanagement.
- Sponsoring door de directie en betrokkenheid van gebruikers worden beschouwd als onderdeel van goed veranderingsmanagement
- Sterk aangepaste systemen hebben de neiging te ontstaan wanneer er weerstand is tegen verandering omdat gebruikers willen dat het nieuwe systeem net zo werkt als het oude systeem.
- Verhoogde kosten van vooraf en doorlopend wijzigingsbeheer verminderen het projectrisico aanzienlijk