¿Por qué fracasan los grandes proyectos informáticos?
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Hay muchos fracasos de grandes proyectos informáticos en la Administración, sobre todo con Planificación de recursos empresariales (ERP). Aunque el contexto gubernamental añade dificultad al éxito de los proyectos de TI, muchos grandes proyectos del sector privado también tienen problemas para alcanzar los objetivos de TI.
Los grandes proyectos en los que los costes de mano de obra superan $10 millones tienen un índice de fracaso mucho mayor que los proyectos pequeños
Implicación del GobiernoMuchos proyectos informáticos, sobre todo los que pretenden abarcar gobiernos nacionales enteros, se considerarían de gran envergadura, especialmente si se incluye el coste de los funcionarios. Se necesitan nuevos métodos de contratación pública para pasar del "big bang" a proyectos más modestos en la Administración.
Los proyectos que utilizan métodos tradicionales de gestión de proyectos en cascada tienen un mayor índice de fracaso que los que utilizan métodos ágiles.
Implicación del Gobierno: La mayoría de los proyectos informáticos de las administraciones públicas se derivan de RFP complejas donde se espera que el diseño y la ejecución se ajusten a calendarios estrictos, es decir, en cascada. El paso a la agilidad requiere nuevos métodos de contratación pública.
La gestión del cambio organizativo requiere el patrocinio del Ejecutivo
Implicación del GobiernoEn este sentido, se puede interpretar que el "patrocinio ejecutivo" y la "implicación de los usuarios" son aspectos de la gestión del cambio organizativo. Sólo a través del patrocinio ejecutivo se legitiman los proyectos de TI. Y la participación de los usuarios es un factor crítico para superar la resistencia al cambio.
Bajos índices de éxito con ERP
Según Panorama Según los estudios independientes sobre ERP realizados a lo largo de los años, los costes globales de los proyectos han disminuido, mientras que el porcentaje de encuestados que experimentan sobrecostes ha aumentado. Por otra parte, los excesos de duración son cada vez menos frecuentes, mientras que la duración total ha aumentado. El aumento de la duración no es necesariamente una mala señal, ya que las organizaciones parecen estar planificando duraciones más largas y tienen expectativas más realistas sobre lo que se necesita para lograr el éxito de ERP.
Panorama, como muchos observadores ve la relación entre la personalización del código y los índices de fracaso.
Implicaciones para el Gobierno: El ERP se diseñó originalmente para el sector privado, por lo que suele ser necesaria una mayor personalización para el sector público. Por eso los productos Concebido para el sector públicocomo el FreeBalance Accountability Suite™, reduce el riesgo.
Es fundamental centrarse en la gestión del cambio organizativo
Implicación del Gobierno: La gestión del cambio suele estar infrafinanciada en los grandes proyectos. Esto es pensar a corto plazo, porque cualquier inversión en una gestión eficaz del cambio reporta dividendos al reducir la resistencia y aumentar la probabilidad de adoptar procesos nuevos y más eficientes.
Conclusiones
Considere las observaciones desde el punto de vista de la gestión del cambio:
- Los proyectos pequeños suelen asustar menos y suscitar menos resistencia entre los usuarios
- Los proyectos ágiles tienden a incorporar los comentarios de los usuarios en el proceso, un buen ejercicio de gestión del cambio
- El patrocinio ejecutivo y la participación de los usuarios se consideran parte de una buena gestión del cambio.
- Los sistemas altamente personalizados tienden a producirse cuando hay resistencia al cambio porque los usuarios quieren que el nuevo sistema funcione como el antiguo, una buena gestión del cambio elimina este anclaje
- El gasto adicional de la gestión de cambios inicial y continua reduce drásticamente el riesgo del proyecto.