PFM kennisdeling, deel 6: implementatie van het IFMIS class=

Kennisuitwisseling over PFM, deel 6: Implementatie van het IFMIS

Geplaatst op in PFM

Dit is deel 6 van de 9-delige serie over PFM kennisdeling.

FreeBalance levert een Commercial Off-the-Shelf (COTS) IFMIS-pakket dat in vele landen over de hele wereld wordt gebruikt. Wij hopen dat het onderstaande voldoende objectief is om voor u van waarde te zijn.

Uitvoerders op het gebied van openbaar financieel beheer hebben veel details verstrekt over de wijze waarop geïntegreerde informatiesystemen voor financieel beheer (IFMIS) moeten worden toegepast. In het algemeen gelooft de PFM-gemeenschap eerder in "goede praktijken" dan in "beste praktijken". Dat komt omdat praktijken doorgaans beter zijn, afhankelijk van de context van het land. Als er echter een "beste praktijk" bestaat, dan is dat bij de opeenvolging van IFMIS-implementaties. Mensen uit de praktijk zijn van mening dat de risico's kunnen worden beperkt door een gefaseerde aanpak van de implementatie van IFMIS-modules en de uitrol ervan in overheidsorganisaties.

Opmerkingen

Gefaseerde uitrol

  • Deugd aan sequentie. (Dorotinsky)
  • Het moet in stukjes gebeuren. Als je alles tegelijk doet, wordt het verwarrend en verliezen mensen hun interesse. Betrokkenheid van andere mensen zal afnemen bij grote projecten. (Sottie)
  • De uitvoeringsstrategie moet gefaseerd zijn, zodat de voordelen zich in de loop van de tijd voordoen, en moet voorzien in tussentijdse regelingen voor financiële continuïteit, controle en rapportage. (Zaad)
  • Het volledige FMIS hoeft niet in één keer te worden verworven. (Osler)
  • Je moet "slim denken" en niet alle functies tegelijk verwerven. (Osler)
  • Vaak is het beter om met een handmatig systeem te beginnen alvorens te automatiseren (Osler).
  • Moet eerst beginnen met kernmodules. (Osler)
  • Begin met de implementatie van de basisinfrastructuur en onderneem in een tempo dat ervoor zorgt dat de gebruikers effectief kunnen omgaan met nieuwe technologieën, methoden en processen. (Punten)
  • Volgorde (kern eerst) vereist. (Myers)
  • Het kernsysteem is de ruggengraat voor aanvullende modules zoals HR, Debt en Audit. (Myers)
  • Moet worden uitgevoerd op proeflocaties, veranderingsbeheer instellen, eindgebruikers opleiden en vervolgens op andere locaties toepassen. (Myers)
  • Gebruik een geleidelijk en flexibel proces. (Acosta)
  • Moet eerst de kerntoepassingen hervormen en dan werken aan de hervorming van het ambtenarenapparaat. (Myers)
  • Met een hoge mate van technische complexiteit - moet zich concentreren op specifieke functionaliteit tegelijk. (Dorotinksy)
  • Hoog risico om te veel componenten tegelijk te implementeren. (Dorotinksy)
  • Al het grote werk en de meeste problemen gebeuren op de eerste locatie. (Farooq)
  • Ideeën voor cycli van 6 maanden voor de uitrol van functies. (Dorotinsky)
  • Moet beginnen met begrotingsuitvoering en -rapportage - niet met begrotingsplanning - vooral omdat er geen benchmark is. (Symansky)
  • De "first things first"-aanpak in plaats van de "big bang". Bepaalde hervormingen en de wijze waarop deze worden opgevolgd, kunnen sterk verschillen. In het geval van hervormingen van het beheer van de overheidsfinanciën leren regeringen van elkaar. Er moet efficiënter internationaal worden geleerd, zodat landen beter kunnen begrijpen wat werkt en waarom het werkt. Noodzaak om bij de hervorming van het beheer van de overheidsfinanciën goede beginselen te scheiden van rages. Succesvolle hervormingen van het beheer van overheidsfinanciën vereisen een aantal randvoorwaarden. (Ruffner)
  • Realistische verwachtingen en een geleidelijke aanpak zijn nodig voor een doeltreffende hervorming. Hervormingen zijn voor de middellange termijn en de mensen in de praktijk kunnen geen onmiddellijke veranderingen verwachten. Regeringen moeten nadenken over de resultaten om verbetering aan te tonen. De regels moeten worden vereenvoudigd om doeltreffender te zijn. (Alvarez)
  • Een overgang gezien van "big bang" naar meer aangepaste hervormingen. (Dorotinksy)
  • Er is geen gouden regel voor elke situatie, maar er zijn veel casestudies over wat niet werkt. Een hervorming kan alleen slagen als er een goed boekhoudsysteem voorhanden is. Veel hervormingen worden een land opgedrongen en werken aanvankelijk wel, maar mislukken uiteindelijk door een gebrek aan politieke wil. Landen moeten de leiding nemen over hervormingsprogramma's. Er zijn veel onderlinge afhankelijkheden tussen hervormingsprogramma's. (Vani)
  • vergeleken met het maken van een uitstekende wijn. Het begrip "quick wins" is consultantstaal dat zeer aantrekkelijk is voor politici. Wees voorzichtig met korte hervormingen. De juiste gegevens verzamelen is onbetaalbaar werk, maar essentieel voor de hervorming. (Cangiano)
  • Het is van cruciaal belang te begrijpen wat het probleem van het land is. Dan begrijpt het land de noodzaak. Volgens haar is begrotingsplanning niet de beste eerste stap. Kasbeheer en uitgavenprognoses zijn een belangrijkere eerste stap. Voor toezicht en rapportage, aanbestedingen en andere hervormingen zijn boekhoudsystemen een eerste vereiste. (Trimble)
  • De landen moeten bij de basis beginnen. Er is een hervorming van de wetgeving nodig voordat men aan de hervorming van het beheer van de overheidsfinanciën kan beginnen. Zij beveelt een top-down benadering aan, van groot naar klein, te beginnen met strategische planning alvorens de hervorming uit te voeren. De "big-bang"-aanpak moet worden vermeden. Vaak worden deze projecten geleid door donoren en niet door de regering. De coördinatie tussen donoren is moeilijk geworden omdat er zoveel multilaterale en bilaterale donoren zijn. De donoren streven naar harmonisatie van de hulp, maar het advies van de donoren blijft inconsistent. (Spietzer)
  • De regering van Zuid-Afrika heeft praktijken uit andere landen aangepast om een Financial Capability Maturity Model te creëren dat door de nationale regering is ingevoerd. Er zijn plannen om dit over alle regeringen uit te rollen. (Nomvalo)

Uit de Zuid-Afrikaanse ervaring is gebleken dat de volgende elementen cruciaal zijn voor een succesvolle hervorming van het beheer van de overheidsfinanciën: (Nomvalo)

  • Focus op de aanpak van het probleem van het land
  • Uitvoering van een juridisch kader dat de hervorming ondersteunt
  • Zorg voor een duidelijke omschrijving van de rollen
  • Breed overleg voeren
  • Duidelijke verwachtingen voor rapportage stellen
  • De politieke wil bij de regering handhaven
  • Zorg voor een duidelijke visie
  • De meerjarige aanpak heeft deze voortgezette hervorming wellicht mogelijk gemaakt ondanks de recente conflicten die Georgië hebben getroffen. (Grewe)

Succesfactoren bij de uitvoering (Parry)

  • Zo weinig mogelijk maatwerk (zoals in Malawi en Sierra Leone), donoren zonder langetermijnvisie en aanschaf van IFMIS moeten de volledige kosten voor hun rekening nemen, accountants moeten worden betrokken bij het ontwerp van het RFP.
  • Veranderen en trainen. In sommige situaties is er geen ambtenarenapparaat. Enorme weerstand tegen verandering. Veel mensen wantrouwen dat het geautomatiseerde systeem kan werken omdat ze het niet kunnen zien, wantrouwen tegenover verkopers - Microsoft steelt onze gegevens. Capaciteitsopleiding: software, functioneel PFM, IT-basis, systeembeheer. Gebruikers weten niets van e-mail spreadsheets en tekstverwerking.
  • Politieke wil om te veranderen, Malawi werd zelf gefinancierd, maar er kunnen stimulansen zijn nadat het systeem is geïnstalleerd, financiering via HIPC, PEFA, MCC-doelstellingen. Zonder transparantie, maar met vrije pers, kan iedereen beschuldigen van corruptie, maar heeft de regering geen manier om het een of ander te bewijzen.
  • Zet de basis op de eerste plaats: wettelijk kader (regels en voorschriften), controlekader (controles) en rapportagekader (wat wordt aan wie gerapporteerd).
  • Managementkwesties : Veranderingsmanagement en daarmee samenhangende communicatie - eigen inbreng van de overheid, transparantie in de besluitvorming, duurzaamheid van het project op lange termijn
  • Technische kwesties: Robuuste identificatie van gebruikerseisen (kost te veel om opnieuw te ontwerpen als de gebruikerseisen niet zijn opgenomen), robuuste pilottesten: 6 pilots doen.
  • Uitdagingen: Betrokkenheid van lokale middelen, PMO-structuur (verandering van IT- en functionaliteitsteams), duurzaamheid van de werkgroep, selectiecriteria van de werkgroep (juiste persoon voor de juiste baan), stimulansen (beloningsmechanisme).
  • Noodzaak om systeem te diagnosticeren, noodzaak om het te analyseren, mensen, functies, controle omgeving, rekening houden met de ervaring van andere landen, hardware en software die succesvol was
  • Juridisch en politiek kader: Noodzaak om de juiste leider en de leverancier te hebben, noodzaak om een prototype te gebruiken, belangrijk om de resultaten te zien terwijl het systeem wordt ontwikkeld.
  • Iedereen moet worden opgeleid om het systeem in stand te houden.
  • Voortdurende opleiding
  • Noodzaak om het technologieplatform te moderniseren
  • Robuust platform dat groei biedt
  • Moet flexibel zijn om zich aan te passen aan juridische veranderingen en over de middelen beschikken om de ervaring in stand te houden
  • Inzicht in de kosten
  • Het systeem moet alle systemen voor overheidsbeheer integreren
  • Behoefte aan nuttige verslagen - echte verantwoordingsplicht
  • Moet alle fiscale transfers laten zien en het vertrouwen van de burgers winnen en de resultaten verbeteren.

Kwesties en redenen voor rangschikking (FISC)
Uitdagingen om te overwinnen:

  • Tijd om te implementeren
  • Gerelateerde kosten
  • Maakt misschien niet uit wat het beste is, kan worden opgelegd
  • Overlappende taken en tijdschema's
  • Politiek verzet
  • Verandering in de regering
  • Noodzaak of gebrek aan ondersteunend beleid
  • Afhankelijkheid van fase tot fase is niet gekoppeld aan succes

Manieren om uitdagingen te overwinnen:

  • Vereenvoudigen tot het niveau van het voordeel, het bijbehorende risico en de risicobeperking voor politici
  • Oprichting van een groep voor capaciteitsopbouw ter ondersteuning van cultuurverandering en projectuitvoering
  • Opsplitsing van taken in mijlpalen
  • Kleine overwinningen! Bewijzen.
  • Investeer in ambtenaren, verkoop politici op ideeën.
  • Functionele mensen moeten het project aansturen, niet IT.

Stappen voor sequentiebepaling (Nummy)

Fase 1 - Hoeveel geld geven we uit?

  • Single Account Treasury
  • Eengemaakte begroting
  • Afschaffing van extrabudgettaire rekeningen
  • Douane en belastingen
  • Organische begrotingswet
  • Vastleggingsboekhouding

Heeft meer discussie gehad over de Single Account Treasury dan over enig ander onderwerp. kwestie dat bankrekeningen worden gebruikt als controle, maar dat er toch vaak ongebruikte middelen zijn, dit betekent niet dat een regering één rekening bij één bank heeft, het is een kwestie van centrale controle, grootste probleem in het begin is "cash rationing", donoren zitten vaak in de weg, GFS is bijvoorbeeld "financiële statistieken van de overheid", niet bedoeld voor begroting of boekhouding.

Fase 2 - Waaraan geven we uit?

  • Eenvormige boekhoudkundige indeling
  • Geünificeerd rekeningstelsel
  • Boekhoudkundige normen
  • FMIS
  • Macro-economische prognoses
  • Meerjarenbegroting
  • Beheer van liquide middelen
  • Schuldbeheer
  • MTEF
  • Auditing.

3 - Waarom geven we dit geld uit?

Programmadefinitie

  • Verdere verfijning van het rekeningstelsel
  • Ontwikkeling van analysecapaciteit
  • Meer uitleg over de uitgaven in openbare documenten
  • Prestatiebudgettering
  • Decentralisatie

Decentralisatie is een rage die door grote donoren ten nadele van veel landen wordt gepromoot. De definitie van decentralisatie verschilt. Veel donoren denken dat het gaat om volledige operationele controle op lokaal niveau in plaats van wat het zou moeten zijn: lokale besluitvorming maar centrale operationele/budgettaire controle.

Het idee om ontvangsten naar de lokale overheden te schuiven werkt niet.

Fase 4 - Hoe geven we het geld uit?

  • Inkoop
  • Hervorming van het ambtenarenapparaat
  • Human Resource Management
  • Begrotingssteun
  • Vaak ziet de nieuwe aanbestedingswet er op papier goed uit, maar weerspiegelt hij niet hoe aanbestedingen in werkelijkheid werken.
  • In werkelijkheid hebben de Verenigde Staten geen goed beheer van aanbestedingen of ambtenaren.
  • De begroting weerspiegelt vaak niet wat het land werkelijk doet, zodat de indruk kan ontstaan dat bepaalde sectoren weinig actief zijn, maar dit kan het gevolg zijn van een classificatie of van het feit dat de begroting voor steun niet wordt weergegeven.
  • In de toekomst zullen begrotingen gaan over resultaatprioriteiten.
  • Vaak is de beste aanpak te beginnen met nadenken. Een balanced scorecard vereist maatstaven voor succes. Het begin van het hervormingsproces begint met nadenken.
  • Het is een slechte zaak om regeringen te dwingen tot volledige boekhouding op transactiebasis. Wat nodig is, is het verantwoorden van verplichtingen, verbintenissen en futures. Activa, voorwaardelijke verplichtingen enz. zijn niet belangrijk.
  • Overheden moeten werken volgens het gewijzigde kasstelsel of het gewijzigde toerekeningsstelsel.
  • Moeilijkste uitdagingen om te overwinnen
  • Weerstand tegen het afsluiten van bankrekeningen van het ministerie
  • Onvermogen van donoren om tijdig bruikbare informatie over hun activiteiten te verstrekken
  • Verder gaan dan geld rantsoeneren
  • Prestatiemaatregelen

Uitvoeringsfases (FISC)
Het tonen van relatieve niveaus van belang

1 Fase 1

1.1 FMIS (8)

1.2 verenigd rekeningstelsel (8)

1.3 uniforme boekhoudkundige indeling (7)

1.4 kasbeheer (6)

1.5 capaciteitsopbouw (6)

1.6 boekhoudkundige normen (3)

1.7 macro-economische prognoses (0)

1.8 meerjarenbegroting (0)

1.9 schuldbeheer (0)

2 Fase 2

2.1 capaciteitsopbouw (8)

2.2 Verdere verfijning van het COA (6)

2.3 prestatiebudgettering (6)

2.4 projectboekhouding (6)

2.5 MTEF (5)

2.6 decentralisatie (4)

2.7 auditing (2)

2.8 meer uitleg over de uitgaven in openbare documenten (2)

2.9 Ontwikkeling van het analytisch vermogen (0)

3 Fase 3

3.1 Aankoop (11)

3.2 Hervorming van het ambtenarenapparaat (10)

3.3 Personeelsbeheer (8)

3.4 capaciteitsopbouw (6)

3.5 begrotingssteun (4)

3.6 transparantie-interface (0)

4 Fase 4

4.1 thesaurie voor één enkele rekening (10)

4.2 Vastleggingsboekhouding (9)

4.3 capaciteitsopbouw (9)

4.4 organieke begrotingswet (5)

4.5 verenigde begroting (5)

4.6 afschaffing van extrabudgettaire rekeningen (3)

4.7 begrotingsplan (1)

4,8 douane en belastingen (0)

Uitrolfasen (Punten)

1. De huidige omgeving beoordelen

  • Herziening van de huidige processen
  • Herziening van de huidige systemen
  • Mogelijkheden voor verbetering vaststellen

2. Target Design ontwikkelen

  • Ontwikkeling conceptueel kader voor doelontwerp
  • Ontwikkelen van een gedetailleerd doelontwerp

i. Processen
ii. Systemen
iii. Organisatie
iv. Cluster
v. Mensen

  • Ontwikkeling van een aanpak voor de uitvoering van het doelontwerp

3. Technologie implementeren

  • Technische infrastructuur definiëren
  • Infrastructuurvereisten vaststellen
  • Functionele eisen vaststellen
  • Technische eisen vaststellen
  • Software evalueren
  • Hardware en software aanschaffen ter ondersteuning van de infrastructuur
  • Infrastructuur tot stand brengen

i. Ontwikkeling
ii. Testen
iii. Productie

  • Uitvoering van het pakket

i. Identificeer wijzigingen aan het pakket
ii. Identificeren van wijzigingen in oudere systemen
iii. Definiëren van interfaces met oudere systemen
iv. Prototypes van schermen, rapporten en processen
v. Gegevensmodel definiëren

  • Opstellen van gedetailleerde ontwerpspecificaties
  • Plan gegevensconversie
  • Code en eenheidstest
  • Systeemtest uitvoeren
  • Gegevens omzetten
  • Software implementeren
  • Gebruikersacceptatietest uitvoeren

4. Voorbereiden op verandering

  • Opleidingsbehoeften vaststellen
  • Organisatorische impact beoordelen
  • Ontwikkelen van opleidingsmateriaal
  • Beleid en procedures ontwikkelen
  • Treingebruikers
  • Overgang

5. Ontwikkelen van een overgangsplan

  • Ontwikkeling van een kader voor voortdurende verbetering
  • Overgang naar nieuwe omgeving

Het hervormingsmodel voor de overheid (Woods)

  • De hervorming van de planning omvat beleidsdoelstellingen, strategische planning, uitgavenkaders voor de middellange termijn (MTEF) en de jaarlijkse prestatiebegroting.
  • Operationele en beheershervormingen omvatten aankopen, beoordeling van het personeelsbeheer, werkkapitaal en interne controles.
  • Hervormingen op het gebied van verantwoording en toezicht omvatten toezicht door de hoge controlecommissie (HCI) en het comité voor de overheidsrekeningen (PAC).

Wijzigingen na de uitvoering (Peterson)

Het financiële systeem moet zich in de loop van de tijd aanpassen, zoals:

Stap 1

  • Budgettering per post
  • Enkelvoudige boekhouding
  • Kasboekhouding
  • IT (Spreadsheets)

Stap Twee

  • Begroting kostenplaats
  • Dubbele boekhouding
  • Gewijzigd kasstelsel
  • IT (relationele databases, LAN)

Stap drie

  • Meerjarige begrotingsplanning
  • Kaders voor prestatiebudgettering
  • Financiële verklaringen
  • Beheersboekhouding
  • IT (internationale normen, LAN/WAN)

Gedetailleerde opeenvolgende stap

Analyse van de behoeften

Veel projecten zijn gericht op de behoeften van het ministerie van Financiën. Om succesvol te zijn moet het project ook gericht zijn op de behoeften van de vakministeries. (Osler)

Te verzamelen: (Myers)
- status van de begrotings-/kasfuncties,
- rollen en verantwoordelijkheden,
- IT-toereikendheid, beheer, ervaring
- Rekeningschema - voldoet het aan de internationale normen?
- Overheidsopdrachten
- Betrouwbaarheid en integratie van gegevens
- Informatie over de financiële verantwoording inzake overheidsuitgaven (PEFA)

Herontwerpen van bedrijfsprocessen

  • BPR = bloeddrukverlaging (Peterson)
  • Geen IT- of boekhoudkundige hervorming. Moet ter ondersteuning van alomvattende (BPR) hervormingen. (Myers)
  • Een bestaand systeem is moeilijker te repareren dan een "green field", dus is er behoefte aan BPR. (Myers)
  • Regeringen hebben de neiging om niet aan veranderingsmanagement te doen. Accountants zijn over het algemeen geen goede communicatoren. Andere ministeries, departementen enz. moeten worden betrokken bij het opstellen van eisen. Bij de opleiding moeten ook managers worden betrokken. (Parry)

Rekeningschema

  • De Chart of Accounts (transactiecodering) en de bedrijfsprocessen zijn het belangrijkste uitgangspunt. Eenmaal ingebakken is het moeilijk de COA te veranderen. (Osler)
  • Moet voldoen aan internationale normen. (Myers)
  • De COA is het belangrijkste. Het moet normen ondersteunen en aansluiten bij GFS, MDG en PRSP. "Sierra Leone heeft een van de mooiste rekeningen" (Kamaray)

Rol van de hervorming

  • Uitdagingen blijven de "juiste dimensionering van de hervorming" (Dorotinsky)
  • Technologie zonder beleid en procedures zal nergens toe leiden. Kwesties dat overheidsinstanties anders werken dan IT plannen. Elektronische overheid heeft niets te maken met het hebben van een webpagina. Discrepantie met de korte termijn visie van politici en strategische plannen voor de lange termijn. (Garcia-Gosalvez)
  • Er zijn verschillende motivaties voor hervormingen. Niettemin ontstaat hierdoor in theorie een opwaartse spiraal die de economische groei verbetert en welvaart, stabiliteit en vrede bevordert. (Ruffner)
  • De hervorming van het beheer van de overheidsfinanciën moet eerder op een strategie dan op instrumenten gebaseerd zijn. (Nummy)
  • Het hervormingstempo moet worden bepaald door de cultuur. (Nummy)
  • Succesvolle hervormingsstrategieën zijn afgestemd op de risico's en de dynamiek van het nationale systeem.
  • Alle hefbomen op gedrag inzetten - formeel en informeel (Ruffner)
  • Voor een succesvolle hervorming moet het juridische en institutionele kader worden begrepen. (Myers)

Diagnostische hulpmiddelen

  • Het gebruik van diagnose-instrumenten zoals PEFA heeft negatieve gevolgen. Technische bijstand moet door praktijkmensen worden geleid. (Ruffner)
  • Het PEFA-instrument werd effectief gebruikt voor de zelfevaluatie van de overheid. (Orlando)
  • PEFA werd beschouwd als een uitstekend instrument voor zelfbeoordeling, maar niet noodzakelijk voor externe beoordeling. (Nummy)
  • De evaluatie van het kader voor overheidsuitgaven (PEFA) gebruiken om de zwakke punten in het huidige systeem voor het beheer van de overheidsfinanciën vast te stellen en prioriteiten te helpen stellen. (Dorotinsky)
  • De regering moet het voortouw nemen om PEFA effectief te laten zijn (Brumby).
  • PEFA helpt de diepere oorzaken van problemen vast te stellen (Brumby)
  • PEFA speelt een grote rol bij de Wereldbank voor beslissingen (Brumby)
  • Openbegrotingsindex vergelijkbaar met PEFA (Gomez)
  • Noodzaak van een onafhankelijke audit of (Gomez)
  • PEFA werd opgericht omdat het moeilijk was vast te stellen of de systemen voor openbaar financieel beheer de resultaten verbeterden. De PEFA-kader bestaat uit 31 indicatoren die kunnen helpen de prestaties van de systemen voor het beheer van de overheidsfinanciën te verbeteren, vanaf de opstelling van de begroting tot en met de audit. Internationale normen voor de overheidssector van de International Public Sector Accounting Standards Board ( IPSAS) en de Internationale normen voor hoge controle-instanties (ISSAI). Het kader is door meer dan 90 regeringen gebruikt, met een toename van subnationale evaluaties. (Ronsholt)
  • MCC: hoewel onnauwkeurig, heeft de uitdrukking in een scorekaartmethode in landen een aanzienlijke munt gekregen. De resultaten van de scorecard worden bijvoorbeeld vaak door het bedrijfsleven gebruikt om te bepalen of in landen wordt geïnvesteerd.(Kelly)

ICGFM Enquêtes

Hoe belangrijk is het PEFA-instrument bij de voorbereiding van een plan voor de hervorming van het beheer van de overheidsfinanciën?

  • Helemaal niet: 5%
  • Niet belangrijk: 0%
  • Neutraal: 15%
  • Belangrijk: 56%
  • Zeer belangrijk: 27%

Hoe nuttig is het PEFA-instrument als instrument voor zelfbeoordeling?

  • Helemaal niet: 0%
  • Niet bruikbaar: 3%
  • Neutraal: 13%
  • Nuttig: 63%
  • Zeer nuttig: 23%

Referenties

Onderwerpen

Neem contact op met