Grote IT-projecten bij de overheid class=

Grote IT-projecten bij de overheid

Geplaatst op in Digitale transformatie van de overheid

Hoe ervoor zorgen dat de digitale transformatie van de overheid slaagt

Deze blog is de 3e in een 5-delige serie:

Het vorige bericht beschreef de uitdagingen op het gebied van veranderingsmanagement bij grote IT-projecten. Deze situatie is nog erger in de publieke sector. Er lijken zoveel ERP rampen in de regering, zelfs in landen met een grote menselijke capaciteit. 

Speciale kenmerken van overheids-IT

Overheden zijn niet immuun voor de gebruikelijke problemen met grote IT-projecten en hebben extra uitdagingen:

  • Jaarlijkse begrotingen: Hoewel regeringen over vele jaren plannen, ligt de nadruk op de jaarlijkse begroting. Dit leidt tot meer kortetermijndenken om binnen één begrotingsjaar geld te besparen ten koste van het rendement op lange termijn. Dit leidt tot een toenemende technische schuld in regeringen.
  • Verouderde systemen: Kortetermijndenken leidt vaak tot lagere investeringen in nieuwe technologie, wat leidt tot meer investeringen om "het licht aan te houden" en de behoefte aan "big bang"-projecten om systemen in de moderne wereld te loodsen.
  • Meerdere belanghebbenden: Door de complexe en onderling verbonden aard van de overheid, hebben zelfs kleine projecten meerdere belanghebbenden in verschillende agentschappen.(1) Dit genereert concurrerende prikkels en vertroebelt het projectbeheer.
  • Waterval ontwerp: De aard van overheidsopdrachten wekt de verwachting van goed geplande mijlpalen en resultaten. Dit betekent dat het project ver in ontwikkeling kan zijn voordat men zich realiseert dat het anders had gemoeten.(2)
  • Focus op oude processen: Weerstand tegen verandering bij de overheid leidt tot situaties waarin van nieuwe systemen wordt verwacht dat zij werken zoals de oude systemen, ook al zijn deze oude systemen ondoeltreffend gebleken.
  • Gebrek aan zakelijke prikkels: De aard van de werkgelegenheid in de overheidssector houdt in dat de prestaties van een project vaak weinig te maken hebben met de prestaties in de loopbaan. Politieke overwegingen kunnen een belangrijkere rol spelen bij de beslissing om een project te starten of om mislukte projecten voortijdig te beëindigen.(1)
  • Duivelsdriehoek op steroïden: Systeemintegratiebedrijven winnen grote kant en klare IT-projecten. Fabrikanten of hardware en software producten die in het project worden gebruikt maken zelden deel uit van de bestuursstructuur. Dit creëert een omgeving waarin systeemintegratoren prikkels hebben om hun inkomsten te verbeteren door de omvang te vergroten en waarin fabrikanten de integratoren als belangrijkste klanten beginnen te zien. Tijd- en materiaalprojecten zullen bijna altijd boven het budget en buiten de planning vallen, omdat aannemers er duidelijk belang bij hebben de overheid zoveel mogelijk in rekening te brengen.(1)

Organisatieveranderingsmanagement bij de overheid

Bedrijven met doeltreffende plannen voor veranderingsbeheer en communicatie hebben 3,5 keer meer kans om beter te presteren dan hun branchegenoten. In de publieke sector is dit cijfer nog hoger. Een plan voor veranderingsmanagement omvat het nemen van de tijd om de organisatie gereed te maken, het in kaart brengen van bedrijfsprocessen, het opstellen van strategiedocumenten voor de overgang van personeel en opleiding, het opleiden van veranderaars en het opstellen van een analyse van de gevolgen van de verandering.(3)

Elementen van organisatorisch veranderingsmanagement bij de overheid omvatten:

Communicatie met belanghebbenden

Er moet massaal en hardnekkig worden gecommuniceerd via e-mail, nieuwsbrieven, evenementen, bijeenkomsten en webinars om duidelijk te maken waarom het project goed is voor de overheid en de ambtenaren. IT moet feedback-loops omvatten die problemen en kansen vroegtijdig signaleren.

Succes definiëren

Zorg voor een duidelijke definitie van hoe succes eruit zal zien en bouw dit in de bestuursstructuur in. "Zorg ervoor dat er duidelijke regels zijn voor wie de leiding heeft, welke resultaten gewenst zijn en hoe de besluitvorming zal plaatsvinden.(4)

Verandering erkennen

Er zal niet alleen weerstand zijn vanuit de verwachte gebieden, maar ook vanuit onverwachte en misschien zelfs onbekende gebieden. Wees eerlijk over dit feit en ga de neezeggers te lijf met een plan.(5)

Toegewijde teamleden

Leden van het implementatie- en managementteam moeten toegewijd zijn aan het project. Anders worden teamleden afgeleid door andere operationele zorgen, waarbij de projectprioriteiten impliciet op een lager pitje komen te staan. Er moeten ook geplande overgangen zijn voor het personeel zodra het project is voltooid, om de bezorgdheid te verminderen.

Perverse prikkels elimineren

Ambtenaren mogen niet worden gestimuleerd om de oplevering van onvolledige projecten te aanvaarden, noch mogen ambtenaren het gevoel hebben dat elke ondertekening of aanvaarding een persoonlijk risico inhoudt.

Snelle winsten

Projecten moeten worden opgesplitst in vele kleine producten, te beginnen met prototypes. De demonstratie van vooruitgang en de aanvaarding van gebruikersfeedback draagt in hoge mate bij tot het overwinnen van weerstand tegen verandering. Plan projecten als een reeks extra functionaliteiten, zodat mensen niet het gevoel hebben dat ze hun functie in de eerste release moeten krijgen.

Scope Creep elimineren

Zorg voor een iteratieve opleveringsstructuur die geplande functionaliteit bij mijlpalen levert. In plaats van scope toe te voegen voorafgaand aan de iteratie, gebaseerd op oudere systemen, plan functieverbeteringen in de context van de nieuwste versie. 

Voor meer informatie over hoe FreeBalance GRP implementaties beheert, bekijk onze diensten of neem contact op.

Onderwerpen

Neem contact op met