Probleemgestuurde iteratieve aanpassing vereist in opkomende economieën
Deze serie biedt meer context voor de situatie op het gebied van verandermanagement bij overheden in opkomende economieën, zoals die in Latijns-Amerika en het Caribisch gebied.
Vaak wordt aangenomen dat het belangrijkste kritische element van een succesvol digitaal transformatieproject bij de overheid is capaciteitsopbouw. Dit idee is een beetje amorf doordat het allerlei concepten bevat zoals vaardigheden, training en maturiteit. We zien vaak grote inspanningen op het gebied van Public Financial Management (PFM) training gefinancierd door donoren, die vaak voorafgaat aan het ontwerp of de implementatie van Planning van overheidsmiddelen (GRP) oplossingen. Wij geloven dat capaciteitsopbouw en veranderingsmanagement nauw met elkaar verbonden zijn. Inspanningen voor het een, zonder het ander, zijn gedoemd te mislukken.
Waarom is capaciteitsopbouw niet genoeg?
Focus op een kerngroep
Dit vergroot de capaciteit onder een kleine groep ambtenaren, waardoor een strijd ontstaat tussen de ongeschoolden en de elite.
Focus op beste praktijken in plaats van op juiste praktijken
Dit zorgt voor vertragingen en complicaties door de implementatie van zogenaamde "beste praktijken" in plaats van goede praktijken die zinvol zijn in de context.
Focus op training
Hierdoor wordt eerder theoretische kennis ontwikkeld dan praktische kennis, waardoor ambtenaren niet in staat zijn om het geleerde naar de praktijk te abstraheren, vooral wanneer de training gericht is op PFM zonder projectmanagement, verandermanagement en technologie in het curriculum.
Waarom is probleemgestuurde iteratieve aanpassing (PDIA) beter?
Organisatieveranderingsmanagement na de PDIA-aanpak is meestal succesvoller in moeilijke omstandigheden in opkomende economieën.
De lessen in verandermanagement die voortkomen uit praktische ervaring zijn onder andere:
- Verhalen in combinatie met statistieken zijn overtuigend, terwijl verhalen zonder statistieken of statistieken zonder verhalen zinloos zijn.
- Leiderschap in succesvolle projecten wordt uitgeoefend door veel mensen die optreden als veranderingsagenten, het idee van een heldleider is een mythe - de primaire rol van senior leiderschap is om autoriteit te geven aan veranderingsagenten
- Veel capaciteit bij het ontwerpen van hervormingen en weinig capaciteit bij het uitvoeren ervan is een recept voor een ramp
- Verandering moet worden gepland, georganiseerd en uitgevoerd - niet als een ceremonie - het moet een robuuste betrokkenheidsstrategie zijn
- Effectiever leren komt van doen in plaats van trainen
- Tijd maken voor leren maakt deel uit van veranderingsmanagement in organisaties waar leren verandering ondersteunt en verandering meer gelegenheid biedt om te leren